Rekening houdend met de ‘impact door de omvang van groei van organisaties’ die toegelicht wordt in weblog 27 (De groeifasen van elk (!) bedrijf) en met de grootte van een organisatie’ die toegelicht wordt in weblog 37 (Strategie; (maak)bedrijven (laten) groeien van servet naar tafellaken) voelen de meeste organisaties veelal ook de inerte druk om te (moeten) groeien* (?!). Dit gaat gepaard met verandering.
Kijken we ook naar de toelichting(en) in de vorige vier weblogs (41 t/m 44) dan ontwikkelen organisaties zich vanuit de oorsprong vanuit één van de eerdere eigen stadia naar het eerstvolgende stadium.
Zoals hier werd aangegeven verloopt de (horizontale) groei over de stadia heen, in de praktijk nogal gefaseerd. Niet alle aspecten ontwikkelen zich even gelijktijdig noch even sterk. Ook zijn soms (goede?!) argumenten waarom het ene aspect zich beter/sneller ontwikkelt dan het andere, of kiest het Leiderschap er hier soms bewust voor om dit anders te ontwikkelen. Dit kan alleen indien zo’n aspect, of groepje van aspecten, zich hiervoor leent!
Dit groeifenomeen doet zich ook voor binnen iedere kolom, dus ‘verticaal’ over de aspecten heen. De kunst is echter om zoveel mogelijk naar een balans over alle kolommen en aspecten heen te werken. Immers dan wordt het situationeel leiderschap van uw leiderschapsteam het minst op de proef gesteld en ontwikkelt de organisatie – het woord zegt het al – zich organisch, lees: zo natuurlijk mogelijk en houdt uw managementstijl wellicht gelijke tred.
Echter: houdt bij de groei van uw/een onderneming ook rekening met ‘The Wall”, hier staat de man met de hamer. Als alles zich goed lijkt te ontwikkelen, lijkt het plotseling en vaak om onverklaarbare redenen te stagneren. Dit is een gekend kantelpunt. Redenen zijn divers; algehele (verander)moeheid, niet of onvoldoende herkende frustratie of onbalans (tussen de aspecten), verwachtingen/uitkomsten die onjuist of onvoldoende goed zijn gemanaged, etc..
Onderken, schakel terug, zet door en u slaagt in uw groei, maar remt u af en neemt u echt pauze dan valt u terug. En wel zo snel dat u op (nagenoeg) het vorige niveau uitkomt. Dit is pas frustrerend.
Vermijd deze terugval door te anticiperen op dit kantelpunt en werk bv met scenario’s. (Op het werken met scenario’s komen we later terug).
De methodiek van organisaties zoals die van Management Strategen, die van Vosteq en sommige anderen, zijn erop gericht ieder stadium van ontwikkeling te herkennen, de beschreven balansen te herkennen en hiermee de organisaties zo organisch mogelijk en ambitie-gestuurd te ontwikkelen tot duurzame en vitale (lees: contribuerende) organisaties die breed bijdragen.
*) Medewerkers in contribuerende organisatie dragen zowel bij aan het resultaat van de organisatie als aan de sociale en maatschappelijke rol van een organisatie. Hun persoonlijke ambitie draagt bij aan de ambitie van de totale organisatie en verklaart hun loyaliteit en grote betrokkenheid. (ref. de groei van ‘werknemers → medewerkers’). Het zijn met name deze organisaties die er toe (blijven) doen!