In de vorige weblog viel u wellicht op dat zo’n Dashboard, ook wel Roadmap of Transitiekaart genoemd, alleen bevat ‘WAT’ de organisatie vanaf heden, strategisch gezien, gaat doen om ‘DAN’ – op het einde van de lange termijn periode – bereikt te hebben met de organisatie.
De vragen die hier, per echelon, goed bij passen vindt u in de bijgaande afbeelding. Hierin ziet u ook twee pijlen. De linker pijl geeft aan dat een Ambitie zo inspirerend en realistisch mogelijk voor de organisatie moet zijn. Wanneer deze Ambitie goed is, d.w.z. door de gehele organisatie gekend én gedragen wordt, dan geeft de rechter pijl aan dat de organisatie van onderen af zelfverantwoordelijkheid durft te nemen, omdat zij door deze inspiratie écht gemotiveerd is geraakt. De organisatie is hiermee ambitie-gestuurd, betrokken en vitaliseert.
Wanneer de eerste strategische aanzet dus goed gecommuniceerd wordt en de strategie indaalt binnen de organisatie, is het moment aangebroken om alle medewerkers in de organisatie – dus daadwerkelijk en duidelijk ook in praktische zin ! – hierop uit te nodigen.
Dit betekent dat het Leiderschap van de organisatie alle medewerkers binnen de organisatie concreet gaan betrekken bij het vaststellen ‘HOE’ dit dan het best kan gebeuren. Immers, met de competenties, kennis, kunde en vaardigheden van iedereen binnen de organisatie kán en mág nu verwacht worden dat zij zeer effectief en doelgericht bij kunnen dragen aan het realiseren van de ambitie van de organisatie. Het leiderschap houdt richting, geeft de juiste sturing en faciliteert slechts. (Tegelijkertijd draagt de organisatie hiermee bij aan het realiseren van de (strategische) doelstellingen van de belangrijkste afnemer(s) (Key Accounts) van de organisatie).
De kloof tussen ‘current state’ en ‘desired future state’ wordt hiermee gaandeweg gedicht. Een handvat voor de Transitie die hierbij plaatsvindt krijgt u in de volgende weblog.
NB. Met hetgeen in deze en voorgaande weblog is verteld is er meer dan een ‘tip van de sluier’ gelicht m.b.t. het opzetten, opstellen en invoeren van een strategie. Echter de praktijk is vaak weerbarstig en deze heeft – naast managers met lef – ook vaak ‘vreemde ogen’ nodig. Het betreft hier in feite een proces dat samen met de juiste personen uit de organisatie en met nauwgezette stappen (zelfs deels extern) doorlopen moet worden, iedere stap met een noodzakelijke ‘minimale’ uitkomst en in een zekere volgorde.
Dit proces is zo belangrijk, zo mooi om te ervaren en geeft alle betrokkenen telkens weer zo veel voldoening en energie, dat het een eer blijft om dit werk samen met een organisatie te mogen doen.