Bovengenoemde vraag werd mij gesteld door Joep, Divisie-directeur bij een grote internationaal opererende infrastructuurbouwer & baggeraar. Deze heeft wereldwijd een grote vloot en hun hoofddirectie bestaat uit een groot aantal directeuren die ieder leidinggeven aan een Divisie.
Een interessante vraag, die voortkwam uit het feit dat we kort daarvoor al tegen elkaar gezegd hadden dat het nooit zinvol is om te ‘veranderen’ vanwege het ‘veranderen’ op zich. Ik lichtte hem toen als volgt toe wat dan wel dé aanleiding tot verandering is of moet zijn.
Om te beginnen denkt het leiderschap binnen een organisatie al te vaak dat hun cultuur niet in orde is, of dat tenminste de neuzen (van de medewerkers) niet de juiste en zeker niet dezelfde kant op staan. Dit kan zo zijn, maar ‘cultuur’ is een gevolg en zelden een oorzaak. ‘Cultuur’ speelt zeker een grote rol bij de samenwerking en bij de totstandkoming van wat dan ook binnen organisaties. Hierover zullen we het later nog hebben. (Waarbij we het belang van cultuur aantonen én de centrale rol die zij speelt, bij het implementeren van een strategie).
Ik toonde Joep bijgaande afbeelding die overzichtelijk weergeeft dat een succesvolle (organisatie)verandering stoelt op de volgende vijf condities waaraan gelijktijdig moet worden voldaan;
- Visie,
- Belang,
- Plan,
- Middelen en
- Competenties.
- Ontbreekt Visie, zie de tweede rij in de afbeelding, en is er geen omlijnd beeld van de toekomst, dan wordt de organisatie gekenmerkt door ‘Verwarring’, alles gaat een andere kant uit.
- Ziet men, de derde rij, het Belang niet – de opkomende kansen of bedreigingen – dan kenmerkt zich dit door ‘Weerstand’.
- Ontbreekt, conform de vierde rij, een concreet Plan? (Hoe kun je iets belangrijks, zonder Plan, in één keer goed doen?). Dan kenmerkt zich dit binnen een organisatie door ’Chaos’.
- Ontbreken de Middelen, zie rij vijf, dan is er al snel sprake van ‘Teleurstelling of zelfs Frustratie’. Voor deze minst kwalijke van de vijf voorwaarden kan – wanneer alle overige condities in orde zijn en partijen het hierover snel eens zijn – er vaak snel een been bijgetrokken worden door met (financiële) steun/hulp te komen. Soms door snel andere keuzes te maken in het investeringsplan en/of het budget.
- Is echter alles goed op orde maar laten de Competenties binnen de organisatie, rij zes van boven in de afbeelding, te wensen over, dan heerst er ‘Angst’. Kunnen we dit wel? Wat verwacht men van mij/ons? Hier heb ik niet voor geleerd?
Joep herkende vooral de effecten (= gevolgen) en begreep het belang om deze zo snel mogelijk terug te brengen naar de oorzaak, naar de ontbrekende condities. Hij (h)erkende nu ook de ‘onrust binnen het Leiderschap en zag dat deze ‘onrust’ weggenomen kon worden door als Leiderschap gezamenlijk de diverse oorzaken, c.q. de ontbrekende voorwaarden, te adresseren i.p.v. de gevolgen.
De organisatie bleek hiermee inderdaad in staat de kou uit de lucht te nemen en zag in dat de Visie die zij voor de Corporate had opgesteld OK was en alsnog de kracht in zich had zich succesvol over de Divisies te ontplooien. Zij lieten zich – al snel daarna – niet langer leiden door combinaties van ‘verwarring’, ‘weerstand’, ‘chaos’, ‘frustratie’ en/of ‘angst’ binnen de Divisies. Door zich te concentreren op het checken en/of erbij trekken van ontbrekende conditie(s)/voorwaarden. wisten zij zich juist op te stellen naar de werkelijke oorzaken van de belemmeringen.
Lijken er binnen uw organisatie één (of zelfs meer!) van de benoemde ‘gevolgen’ de boventoon te voeren?
Geen nood. Deze gevolgen zijn; a) vaak veel herkenbaarder dan de ‘ontbrekende conditie/voorwaarde’ en b) conform bijgaand schema; door de opvallende symptomen van deze gevolgen is de oorzaak ook snel(er) herkenbaar en hierdoor vaak relatief snel en goed te adresseren door alsnog de ontbrekende voorwaarde(n) te scheppen.
Bel of schrijf ons anders vrijblijvend. Ook voor uw vragen en/of opmerkingen.