Dit is noodzakelijker dan ooit om de ‘wolk-op-de-horizon’ oftewel ‘het applausgebied’ voldoende helder te krijgen. Door ‘strategisch denken’ laat u zien dat u voor uzelf kunt denken en beslissingen kunt nemen die de organisatie positioneren voor de toekomst. Het ontwikkelen en demonstreren van deze vaardigheden zijn verschillende uitdagingen. (Zie ook dit artikel van HBR op de homepage van www.pullenpush.nl ).

‘Strategisch managen’ doet men o.a. door;

• tijdens het werkproces tijdig het ‘WAT’ van het ‘HOE’ te scheiden,
• voor het gehele strategische traject en hoofdproces een duidelijke methodiek te gebruiken,
• gebruik te maken van een ‘Transitiekaart’ met hierin de processtappen visueel, duidelijk en geprioriteerd weergegeven,
• tussen de Hoofdstappen voldoende tijd te nemen om uitkomsten goed te laten beklijven,
• alle strategische keuzes en dito activiteiten voort te laten komen vanuit een échte Ambitie passend bij de organisatie.

Zoals onze lezers eerder zagen formuleren wij een goede ambitie graag als volgt:  Ambitie = Visie + Passie. Deze formulering volgt onze praktische aanpak en dient precies datgene te omvatten waaraan de organisatie als geheel wil voldoen en aan bij wil dragen; economisch, sociaal en maatschappelijk!

Bij het feitelijk én tijdig scheiden van het ‘WAT’ van het ‘HOE’ tijdens het werkproces aan een Strategie stellen we ons voortdurend de vraag;

• WAT willen we hiermee bereiken?
• WAT is hierbij de juiste (denk)richting?
• WAT te doen om gehele de organisatie hierop te mobiliseren?

Aan de hand hiervan worden telkens de beste strategische keuzes bepaald, passend bij de organisatie.

Pas later én dan volledig in organisatieverband en zo hands-on mogelijk, denken we na over de vragen:

• HOE effectief en efficiënt komen we daar?

Oftewel;

• HOE kunnen we iedereen laten meedenken, meedoen, c.q. laten bijdragen aan de beste oplossingen voor ‘het HOE’?

Bij Strategisch managen worden het ‘WAT’ en het ‘HOE’ eerst gescheiden. Hierbij wordt het ‘WAT’ dus met name door het Leiderschap ontwikkeld en het HOE vooral door de gehele organisatie, Als eerste is dan de Ambitie van de organisatie aan de beurt en daarna volgen de Hoofddoelen. Deze ontstaan vaak uit vragen zoals; wat betekent onze Ambitie voor … ? en voor…? en voor ….., etc. etc..). Vanzelfsprekend wordt een goede Ambitie vol door het MT gedragen én gedeeld.

Deze Hoofddoelen (meestal 3-5) vormen de basis (lees: kapstok/haakjes) binnen het feitelijke en richtinggevend overall Strategisch Plan van de organisatie, terwijl de Ambitie van de organisatie vooral de kracht omvat die alle medewerkers inspireert, hiermee hun betrokkenheid bepaalt en die hen motiveert volop mee te denken over het ‘HOE (dan)’.

Noot: in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt kan een dergelijke Strategie vanwege haar unieke karakter nauwelijks als voorbeeld dienen voor de echte mededingers. Deze Strategie is echter te allen tijde sterk richting bepalend voor alle stakeholders van de organisatie. Deze manier van Strategie-opzet laat zich dan ook vaak gemakkelijk in de keten en in samenspraak met klanten en relaties ‘waarderen’ en versterken.

Vooral bij aanvang van een strategisch traject vraagt dit van de deelnemers om elkaar goed te begrijpen. Niet alleen v.w.b. de vragen “wat willen we met onze Strategie bereiken?” en ‘staan we er allemaal op dit moment hetzelfde in?’, maar ook vooral “communicatief’.

Immers; wanneer we beginnen te praten, stoppen we vaak met luisteren en volgen we de onuitgesproken reacties en houding van de ander vaak al helemaal niet meer. (Niets menselijks is ons vreemd; we maken ons allemaal veelal schuldig aan onoplettendheid wanneer anderen met ons proberen te communiceren). Dit komt o.a. doordat het denkproces sneller gaat dan het spraakproces. We laten onze gedachten dan de vrije loop in plaats van onze aandacht te richten op wat er (echt) gezegd wordt door de ander. Bijgevolg wordt veel van wat er wordt gezegd gemist en wordt er niet echt begrepen. Een gemiste kans.

Voor effectief communiceren moeten we niet alleen begrepen worden, maar vooral zelf eerst begrijpen^[1], allereerst een goede luisteraar zijn!

Op deze basisregel zullen we later in deze weblogs – in het kader van ‘Effectief Communiceren’ – zeker nog terugkomen.

 

Om zo’n Strategie Plan van een organisatie goed en ook binnen haar omgeving optimaal te laten werken, is ten slotte ook een zeer flexibele en wendbare (agile) organisatie nodig die – naast effectief en efficiënt te zijn – ook nog eens snel en goed in kan spelen op de (continue) veranderende omstandigheden.

Zo’n organisatie moet in staat zijn om de koers en interne organisatie tijdig iets bij te stellen. Zij kan dus evengoed manoeuvreren als navigeren.

Naast het opstellen van een heldere strategie is het snel en goed implementeren van de continue stroom aan (soms zelfs grotere en) kleinere strategiewijzigingen t.g.v. de veranderende omgeving (= adaptieve strategie!) dus minstens zo belangrijk.

Conclusie: met een goede én adaptieve overall Strategie kan een organisatie zich het best en continue aanpassen aan veranderende omstandigheden én blijvend gericht innoveren.

Uit onderzoek blijkt dat veel bedrijven en organisaties nog steeds moeite hebben met;

• het ontwikkelen van een strategie,
• het ‘lang houdbaar’ maken hiervan en
• – sowieso vaak – extra veel moeite hebben met het implementeren van de strategie.

Wij hopen met deze en de voorgaande weblogs deze problematiek in voldoende mate aan te geven dat het opzetten, vastleggen, communiceren en invoeren van een strategie niet moeilijk hoeft te zijn maar wel aan diverse basisvoorwaarden moet voldoen. In de praktijk vinden de meeste organisaties hiertoe niet de tijd en/of missen hiertoe ook vaak de expertise en ook ‘een zekere ‘rust’ die hiermee gepaard moet gaan.

Graag helpen wij of Vosteq u hiermee of met het beantwoorden van overige vragen of vraagstukken rondom ‘Strategie’, Leiderschap of Organisatieontwikkeling.

Heeft u uw Plan al klaar, overweeg dan om door ons eens een second opinion te laten doen? We zijn bereikbaar via: 0683 398 488 of plaats uw reactie hieronder

[1] Ref. Covey: ‘Eigenschap 5’