Iedereen begrijpt het belang van invoering van de strategie.
Immers: hoe scherp een strategisch plan de richting en focus van de organisatie ook neerzet – als het blijft bij papier, verandert er niets.

In de praktijk zien wij het vaak gebeuren. Een MT trekt zich twee dagen terug, komt terug met een helder verhaal, een paar krachtige slides… en vervolgens blijft het stil. Niet omdat het plan slecht is, maar omdat het hierbij blijft.

Een strategie werkt pas wanneer twee werelden samenkomen:

• de rationele wereld (analyse, keuzes, prioriteiten), én
• de menselijke wereld (begrip, acceptatie, gedrag).

Of anders gezegd: strategie wordt pas realiteit als zij gecommuniceerd, gedragen, gedeeld én geleefd wordt.

De echte invoering gebeurt tussen mensen

In weblog # 55. ‘Is dit wel de cultuur die we willen en nodig hebben?’(‘Culture eats Strategy for breakfast (lunch and dinner’) bespraken we al dat cultuur geen bijzaak is, maar een bepalende factor. Niet als abstract begrip, maar als optelsom van gedrag, overtuigingen en onderlinge verhoudingen.

De vraag die medewerkers zichzelf stellen is zelden: “Is dit een goede strategie?”
De echte vraag is: “What’s in it for me?”

Daar zit de sleutel.

Wanneer mensen zich herkennen in de ambitie en begrijpen wat het voor hen betekent, ontstaat beweging. Niet omdat het moet, maar omdat het klopt.

De afbeelding naast dit artikel laat zien dat de invoering van strategie wordt beïnvloed door meerdere ‘krachten’: posities, belangen, normen, waarden en interpretaties. Samen vormen zij het speelveld waarop strategie wordt gewonnen of verloren.

Een strategie faalt zelden op inhoud.
Zij faalt op interpretatie, alignment en executie.

Implementatie is geen project, maar een transformatie

Veel organisaties onderschatten wat implementatie werkelijk betekent. Het is geen fase ná strategie—het is strategie.

Concreet gaat het onder andere om:

• Her-allocatie van resources
  (operations, marketing & sales, R&D, logistics, etc.)
• Organiseren van verandering
  (mensen, systemen, structuur)

Hier raakt strategie direct aan organisatieontwikkeling.

Gebruik daarbij bijvoorbeeld het 7S-model van McKinsey als denkkader: strategie, structuur, systemen, stijl, staf, skills en shared values moeten in samenhang bewegen. Verander je één element (strategie), dan volgen de andere.

Cultuur is geen doel, maar een gevolg

Een valkuil die wij ook regelmatig tegenkomen: organisaties starten cultuurprogramma’s los van strategie.

Ons advies is helder:

• Zet nooit een strategie op om sec de cultuur te veranderen
• Verwacht ook niet dat cultuur vanzelf volgt

Cultuurverandering is geen doel op zich, maar een logisch gevolg van:

• heldere keuzes
• consistente sturing
• gewenst gedrag dat wordt beloond

Of zoals Peter Drucker het ooit treffend zei: “What gets measured gets managed.”
Wij voegen daar graag aan toe: wat wordt voorgeleefd, wordt vermenigvuldigd.

Strategie is geen rechte lijn

De omgeving verandert continu. Soms geleidelijk, soms abrupt.
Strategie die niet meebeweegt, raakt los van de realiteit.

Dat zie je in organisaties waar:

• de markt sneller verandert dan de besluitvorming
• interne processen zwaarder wegen dan externe signalen
• of waar ‘we doen het al jaren zo’ nog steeds leidend is

Strategie is daarom nooit statisch. Het is een continu proces van:

• richting houden (ambitie)
• bijsturen (blijf wendbaar)

Hier helpt het denken in:

• Current state vs. Future state
• én de brug daartussen: continue beweging

Of, zoals we ook zien in Continuous Improvement (CI):
strategie ontwikkelt zich deels incrementeel, maar kent óók sprongen. Zie weblog # 37. Van servet naar tafellaken: groeisprongen in MKB-(maak)bedrijven | Strategie.

Daarnaast is het relevant om stil te staan bij de fase waarin uw organisatie zich bevindt. In weblog #19. In welk stadium van organisatieontwikkeling verkeert uw organisatie? (MT: past uw stijl van leidinggeven?) wordt dit verder uitgewerkt: verschillende ontwikkelfases vragen om verschillende snelheden, stijlen van sturen en mate van adaptiviteit.

Vier realiteiten om rekening mee te houden

Bij iedere strategie-implementatie spelen dezelfde spanningsvelden:

• De toekomst blijft onvoorspelbaar
  → wees adaptief
• Bijsturen blijft noodzakelijk
  → blijf wendbaar, wees agile
• Niet iedereen beweegt tegelijk
  → wees geduldig
• Resources zijn beperkt
  → wees realistisch (en meet op lange termijn KPI’s)

En de minder leuke kant

Laten we ook eerlijk zijn over wat het lastig maakt:

• Vasthouden aan het verleden (structuren, gewoontes). (Laat los en pak vooral direct nieuwe dingen vast)
• Weerstand die langer blijft dan verwacht (Laat luisteren door te begrijpen)
• Gebrek aan vaardigheden (→ investeren in opleiding)
• Divergentie die vaak pas laat zichtbaar wordt

Juist dat laatste maakt leiderschap cruciaal.
Niet alleen sturen op cijfers, maar ook op signalen.

Tot slot: de rol van leiderschap

Strategie implementeren vraagt geen beheerders, maar leiders.

Leiders die:

• richting geven én ruimte laten
• consistent zijn én adaptief
• sturen op resultaat én gedrag

En misschien wel het belangrijkste:
leiders die begrijpen dat strategie geen document is, maar een dagelijkse praktijk.

Met één laatste gedachte:

Een goede strategie bevat altijd een zekere mate van stretch—
een uitdaging die voelbaar is, maar ook als zinvol wordt ervaren. Het liefst een strategie met een Ambitie die inspireert.

Daar ontstaat energie.
Daar ontstaat beweging.
Daar begint echte invoering.