Mijn fantastische collega Marijke van VOSTEQ reageerde o.a. als volgt op de vorige weblog (47):
“volgens mij is het ‘Waarom/Doel’ het belangrijkste. Alle ‘Wat/Resultaten’ kunnen dan bijdragen aan dit ‘Waarom”.

Met dank aan haar gebruik ik deze fantastische opening hieronder als mijn reactie en ook als extra brug naar de hiernavolgende reeds geplande webblog 49. Veel leesplezier.
Zie ook bijgaande afbeelding.

Why (als overtuiging / zingeving)
De ‘why’ vormt het kloppende hart in de theorie van Golden Circle: “Why: Do you do what you do? What is the Purpose?” Het staat voor de drijfveer van de organisatie. Waarom doet de organisatie ertoe en waarom doet de organisatie ‘WAT’ het doet?

How (via processen/procesdenken)
In de volgende cirkel staat ‘how’ voor “How do you do WHAT you do?”, voor de manier waarop de organisatie haar onderscheidend vermogen claimt. Hoe geeft de organisatie vorm aan haar bedoeling (de ‘why’)? Hoe richt de organisatie haar Processen in en “Do you do What you do?” Zo vertaalt de organisatie haar betekenis door naar een concrete strategie.

What (de uitkomsten telkens moeten zijn)
De ‘what’ in de buitenste cirkel, staat voor wat er gedaan en bereikt wordt. “What do you really do?” Het is de uitkomst van ‘het waarom’. ‘WAT’ doet de organisatie in de praktijk? Wat is het Resultaat? Wat levert het op?

Opmerking: in vroegere situaties zei men nog wel eens ‘Wat levert het op?’
Dit is zeker niet meer van deze tijd. Men spreekt liever over ‘WAT dragen we bij?”
Immers ‘Wat levert het op’ klinkt alsof dit op onszelf gericht is en dat ons Doel is dat we allereerst voor onszelf gaan, dat onze eigen ‘Job-To-Be-Done’; ‘wat levert het ons op’ voor ons het belangrijkst is. (Dit is toch niet zo? Onze echte zingeving is nu toch dat wij in de eerste plaatst aan anderen willen bijdragen?)
Wanneer wij iedere organisatie binnen onze doelgroep dus willen ondersteunen met hún Job-To-Be-Done, dan betekent dit dat wij allereerst willen ‘bijdragen aan hun (hoofd)Taak, direct of indirect (d.m.v. het verzachten van hun ‘pijn’ en/of d.m.v. ‘het leveren van extra voordelen’). Het gaat tegenwoordig dus om ‘WAT dragen wij bij? en niet om Wat levert het (ons) op?
Zo worden we immers partners (in de keten!). Zie ook Contributisme. 

Inside-out in plaats van outside-in
Sinek* redeneert dat succesvolle organisaties opereren vanuit een inspirerende betekenis (de ‘why’). Een belangrijk inzicht is dat winst maken [‘wat levert het op?’] geen drijfveer is; het kan daarentegen wel een resultaat zijn. Sinek pleit voor leiders die vanuit een inspirerende kern starten en hun organisatie met dat doel voor ogen naar de buitenste cirkel laten werken. Inside-out dus. Hij constateert – volgens onze praktijk terecht – dat het er in de praktijk (MKB / maakbedrijven?) juist vaak omgekeerd aan toegaat: outside-in. Door organisatieontwikkeling in drie woorden te vatten, is Sinek erin geslaagd bedrijven en instellingen nadrukkelijk aan het denken te zetten over hun betekenis en toekomst.

Bron: Boomstrategie
*) https://www.youtube.com/watch?v=mM-T7kp7A1M 

Terug naar de Strategie van een organisatie, terug naar hét Strategisch Plan
Hier willen we precies weten waar we aan toe zijn en pakken we als essentie al datgene op WAT er [dán] gedaan moet zijn!

• WAT is uiteindelijk [dán] dé Ambitie die inspireert en de medewerkers motiveert en ons het Resultaat brengt van de ‘desired future state’ die we willen bereiken?
• WAT zijn de uiteindelijke Hoofddoelen [voor de lange termijn = dán] waar we ons continue op richten?
• WAT moeten we in de feitelijk Transitie [dán] meer, minder, anders of vernieuwend doen?
• WAT is ons huidige DNA, onze ‘current state?’, WAT zijn de huidige competenties en doen deze er nog steeds toe, of ‘WAT moeten we eerst hier en daar nog versterken?’

Wil je als leider inspireren en mensen (organisaties) in beweging krijgen dan gaat het allereerst inderdaad dus om het ‘Waarom”, om de ZINGEVING, om het ‘ER TOE DOEN. Ook volgens Covey vormen liefde en passie de kick start om iets met loyaliteit, betrokkenheid en met voortduring te doen.

Bij de start van een strategisch traject, c.q. voorafgaand aan het opstellen, vastleggen, communiceren én invoeren van hét Strategie Plan, gaat het binnen dit totale strategisch (denk)proces – dat wij Strategisch Managen noemen – dus niet direct om al dit ‘WAT’, maar allereerst en tussendoor bij herhaling (Pavlov) om het ‘WAAROM’ en bij het daadwerkelijk opstellen, vastleggen, communiceren van het Strategie Plan voor de organisatie om het ‘WAT’.

[Één geruststellende gedachte: zodra wij binnen een strategisch traject met u samenwerken om tot een Strategisch Plan voor uw organisatie te komen, blijkt dit proces in de praktijk gelukkig veel eenvoudiger te zijn dan wanneer men dit zo leest. Blijkbaar zit er toch ook iets in onze natuur dat dit weer eenvoudig maakt]

Pas zodra we hiervan doordrongen zijn geraakt en overtuigd zijn van het nut en de zingeving en pas zodra we weten dat we er zodoende ’toe zullen doen’, richten we ons puur en volledig op het WAT.

Naast de kracht en het inzicht om ons gedurende het opstellen, vastleggen en communiceren van het Strategisch Plan van de organisatie uitsluitend op het bovengenoemde ‘WAT’ te focusseren is het ook nog eens de kunst om hierbij ook nog weg te blijven van het ‘HOE
Immers vooral technici zijn nogal vaak geneigd tot het oplossen van problemen, c.q. tot ‘jumping to conclusions’.

In bijgaande afbeelding met Sinek’s theorie zien we dit ‘WAT’ in alle cirkels terugkomen, hetgeen inhoudt dat we ons hier terwijl we daadwerkelijk aan iets werken ons te allen tijde moeten focusseren op het ‘WAT‘ terwijl we ons in ons achterhoofd continue blijven realiseren ‘Waarom’ we dit ook alweer wilden doen [= Vertrekpunt].

Bovendien moeten we ons gaandeweg en continue ook afvragen ‘HOE’ realistisch iets [hoog-over] is.
De echte invulling van dit ‘HOE’ komt pas (veel) later (bij de invoering van het Strategisch Plan).

Hierover en over het scheiden van het ‘WAT’ en dit ‘HOE’ de volgende keer meer.