De matrix van Ansoff is een klassiek hulpmiddel voor het bepalen van groeistrategieën. De vier segmenten – Marktpenetratie (P/I.), Marktontwikkeling (MO/II.), Productontwikkeling (PO/III.) en Diversificatie (D/IV.) – zijn in de originele matrix strikt van elkaar gescheiden. Maar in de praktijk is die overgang vaak minder zwart-wit. Zeker wanneer we deze matrix benaderen vanuit het perspectief van organisatieontwikkeling, ontstaat er een genuanceerder beeld.

Het vertrekpunt: Marktpenetratie als basis

Elke organisatie begint ergens. Meestal met één product of dienst dat wordt aangeboden op een eerste markt. Dit is het fundament: het bestaande product in de bestaande markt. Dit eerste segment – marktpenetratie – vormt daarmee de natuurlijke vertrekpositie voor iedere onderneming.

Veel ondernemers zullen dit herkennen. Misschien herinnert u zich uw allereerste klant nog – en wellicht geldt dit ook andersom. Die begindagen, waarin u als startup of scale-up uw eerste stappen zette, zijn vaak bepalend geweest voor de identiteit van uw organisatie.

Groei betekent verandering

Zodra een organisatie verder groeit en zich ontwikkelt, verschuift de aandacht meestal naar nieuwe markten of nieuwe producten – of beide. Hiermee begeeft men zich op het terrein van marktontwikkeling, productontwikkeling of diversificatie. Of u nu bewust kiest voor deze stappen of simpelweg inspeelt op kansen die zich voordoen: in beide gevallen verandert er wezenlijk iets.

Toch wordt deze overgang vaak onderschat. In de praktijk zien we dat ondernemers en managers zich niet altijd realiseren dat ze strategische keuzes maken. Men begint ‘gewoon’ ergens aan, kijkt hoe het loopt, en stuurt bij op basis van de eerste resultaten. Maar volgens Ansoff zijn dit wél strategische beslissingen, hoe spontaan of intuïtief ze ook tot stand komen.

Strategische keuzes hebben impact

De stap naar een nieuw segment in de Ansoff-matrix brengt vrijwel altijd grote gevolgen met zich mee. Denk aan:

• Nieuwe middelen of financiering die nodig zijn

• Veranderingen in liquiditeitsbehoefte

• Aanpassing van de organisatie-inrichting of infrastructuur

• Nieuwe eisen aan de beheersing van processen

• En – niet onbelangrijk – veranderende competenties van personeel

Of de overgang nu geleidelijk of abrupt plaatsvindt: het is essentieel om deze als strategisch te erkennen. Alleen dan kan een organisatie bewust keuzes maken, anticiperen op risico’s en de juiste randvoorwaarden creëren voor duurzame groei.

Verder lezen?

Voor meer context en achtergrond, zie ook weblog #52. In de volgende blogs duiken we dieper in de raakvlakken tussen strategie, leiderschap en organisatieontwikkeling, met allereerst een specifieke focus op de Value Chain en op Ketenbeheersing.