Wat betekent in Transitie zijn/gaan? Hoe stellen we dit vast? In SHOD 14 zag u, rechtsonder, in het klein een complete Transitiekaart als onderdeel van een Strategisch Plan. Stoei maar eens met het opstellen van zo’n Dashboard. Doe dit vooral samen met uw team én onder begeleiding, want de valkuilen en hindernissen zijn groot.
Één van de meest serieuze barrières is de ‘Transitie’ zelf. Niet alleen lastig om te implementeren, maar vooral ook om vooraf te formuleren.
‘De dikke Van Dale’ zegt over ‘Transitie’; ‘overgang, verandering’. Aanpassen dus, adaptief zijn. Deze begrippen helpen, want we willen onze organisatie immers van de huidige situatie (current state) naar een toekomstige situatie brengen (desired future state) en bovendien willen we deze kloof overbruggen.
Na het opstellen van het Strategisch Plan voor uw organisatie en het opstellen van uw Roadmap, wordt deze bij de implementatie doorlopen vanaf het onderste echelon naar de bovenste. Hierbij wordt rekening gehouden met de prioriteiten, c.q. met de richting van de pijlen in het Dashboard. ‘First things first’! Zie ook de nummering in de kleine afbeelding in blog 14 én stel vast dat ieder subdoel een ‘eigenaar’ heeft, meestal een MT-lid.
Kijken we naar het onderste echelon, de ‘current state’, die ons huidig DNA, onze huidige Competenties, Kennis & Kunde aangeeft, en dan pas naar het derde en vierde echelon, de ‘desired future state’, dan zien we dat er een lange weg te gaan is. Hier stellen we ons de vraag ‘zijn we er – in onze current state’ al wel klaar voor of moeten wij nu, allereerst, al wat voorbereidende aanpassingen doen, om überhaupt in Transitie te kunnen. Dit kan inderdaad meestal NIET direct. Vaak moeten we onze huidige organisatie (voorzichtig!) ‘wakker schudden’ door hen bijvoorbeeld eerst mee te nemen naar het feit dat we niet langer alleen acteren op de waan-van-vandaag, maar dat we dit per direct TEGELIJKERTIJD gaan doen met het oog op onze beoogde toekomst, onze ‘future desired state’.
Het creëren van dit besef en van wat een Strategie inhoudt is vaak al een interessante leercurve en vraagt daarom ook tijd. Dit is net zo voor het loslaten van bepaalde zaken en van werkwijzen, maar ook voor het aanleren van nieuwe.
Voor het daadwerkelijk in Transitie gaan – en dit begint dus al direct in het onderste echelon 1 – kun je hiervoor het zogn. PIG-diagram gebruiken (zie in de figuur de beide matrixen). PIG staat hier – als afkorting, figuurlijk voor varkentje – letterlijk staat het hier voor Performance Improvement Grid, afgekort PIG-grid.
De PIG-grid help i.h.a. bij verbeterprogramma’s maar komt ook zeker van pas bij het formuleren van de belangrijkste aspecten van een Transitie, c.q. bij het dichten van de eerder genoemde kloof. Let wel; het lijkt betrekkelijk eenvoudig om de komende vragen te beantwoorden, de praktijk blijkt veel weerbarstiger. Niet in de laatste plaats vanwege de eigen tunnelvisie die een organisatie vaak tentoon spreidt.
Deze vier vraagstellingen, om tot de belangrijk subdoelen voor een Transitie te komen én om onze lange termijn (Hoofd)doelstellingen te realiseren, luiden:
- ‘WAT moeten wij NIEUW/gaan doen? (want dit deden we nooit)
- “WAT moeten we NIET meer doen?” (want dit draagt niet bij)
- “WAT moeten we ANDERS doen?” (want dit kunnen we blijkbaar verbeteren)
- “WAT moeten we MEER doen?” (want dit deden we blijkbaar al goed).
De (externe) procesbegeleider is hierbij de advocaat van de duivel, vraagt door en legt hierdoor steeds meer gewicht in de weegschaal. Hierdoor ontstaan de juiste zogenaamde ‘Transitie-subdoelen’, ieder met hun eigen betekenis en gewicht. Deze exercitie is ook key voor de juiste communicatie later van het Strategisch Plan.
Uit de antwoorden op deze vragen zal – zoals hierboven gezegd – ook blijken aan welke voorwaarden het onderste echelon (de huidige organisatie) allereerst zal moeten voldoen om überhaupt daadwerkelijk in Transitie te kunnen gaan.
Veel succes en laat u graag leiden. ( Noot: Het opzetten van een Strategisch Plan duurt meestal 3- 6 maanden, afhankelijk van de grootte van de organisatie en de beschikbaarheid van de Directie en het MT)