Ondernemerschap en preventie: hoe voorkom je dat ‘vijf-voor-twaalf’ ongemerkt voorbijgaat?

Falend ondernemen betekent primair: falende ondernemers — zij stellen niet langer de juiste doelen — of falende managers — zij organiseren niet langer doelmatig. Zie ook weblog 72: Kenmerken van falende organisaties (1/2).

In het eerste deel beschreef ik het sluipende proces waardoor organisaties in moeilijkheden kunnen komen. Zelden gaat dat van de ene op de andere dag. Meestal zijn er signalen genoeg, maar worden ze niet gezien, niet geloofd of niet bespreekbaar gemaakt.

De vraag is daarom niet alleen: waardoor falen organisaties? Minstens zo belangrijk is de vraag:

Hoe voorkom je dat ‘vijf-voor-twaalf’ onopgemerkt voorbijgaat?

Zowel in bedrijven als in non-profitorganisaties ontstaan bijna vanzelf krachten die het ondernemerschap afremmen. Niet noodzakelijk door onwil of onbekwaamheid. Vaak zijn het juist de structuren, procedures en gedragingen die ooit hielpen om de organisatie succesvol te maken, maar die gaandeweg een doel op zichzelf zijn geworden.

De volgende vijf aspecten bieden bestuurders en managers een eenvoudige, maar indringende spiegel. Elk aspect begint met een vraag en eindigt met een concrete handreiking.

1. Hiërarchering

Hoeveel niveaus zijn er in uw organisatie?

Wanneer organisaties groeien, neemt doorgaans ook het aantal hiërarchische niveaus toe. Dat lijkt logisch: meer mensen vragen immers om meer coördinatie en leiding. Maar iedere extra bestuurslaag heeft een prijs.

Besluiten leggen een langere weg af, signalen uit de markt bereiken later de top en de oorspronkelijke boodschap wordt onderweg steeds opnieuw geïnterpreteerd. Hoe ‘dieper’ de organisatie wordt, hoe meer taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden opgeknipt.

De individuele beslissings- en speelruimte wordt daardoor kleiner. Medewerkers leren dat zij voor ieder afwijkend besluit toestemming nodig hebben. Managers gaan controleren wat professionals vroeger zelf konden oplossen. En de klant? Die wacht.

Wie kent niet het voorstel dat langs vier managers moest, waarna niemand meer precies wist wie nu eigenlijk eigenaar van het besluit was?

Te veel hiërarchie vertraagt niet alleen de besluitvorming, maar tast uiteindelijk ook motivatie, verantwoordelijkheid en ondernemerschap aan.

Aanbeveling: houd het aantal niveaus klein!

2. Energiegebruik

Hoeveel energie gaat in uw organisatie verloren aan interne wrijving, ‘onnodig’ overleg en onderlinge afstemming?

In veel organisaties zijn de bevelslijnen lang en de functionele kokers stevig opgetrokken. Afdelingen ontwikkelen hun eigen doelen, taal, systemen en soms zelfs hun eigen werkelijkheid.

Grensoverschrijding — in de organisatorische betekenis — vindt vervolgens voornamelijk via de toppen van die kokers plaats. Om toch enige eenheid en samenwerking te creëren, worden coördinatoren, programmamanagers, stuurgroepen en overlegstructuren ingericht.

De leiding krijgt het daardoor nóg drukker met interne communicatie. Agenda’s vullen zich met afstemmingsoverleggen, escalaties en het repareren van misverstanden. Voor het formuleren van nieuwe doelen, het volgen van klanten en concurrenten of het tijdig aanpassen van de strategie blijft steeds minder tijd over.

Dit is vaak een belangrijk waarschuwingssignaal: een organisatie praat voortdurend met zichzelf en steeds minder met haar omgeving.

Interne afstemming is vanzelfsprekend nodig. Maar zodra de meeste energie nodig is om de eigen organisatie in beweging te houden, wordt het middel langzaam belangrijker dan het doel.

Aanbeveling: richt de energie naar buiten!

Naar klanten, gebruikers, leveranciers, technologische ontwikkelingen, maatschappelijke veranderingen en nieuwe toetreders. Dáár ontstaat de informatie waarop strategische keuzes moeten worden gebaseerd.

3. Risicobereidheid

Hoe aantrekkelijk is het om in uw organisatie met een riskant of afwijkend plan te komen?

Veel organisaties beschikken over een verfijnd instrumentarium om risico’s te wegen. Voordat een belangrijke investering wordt goedgekeurd, passeert het voorstel een rij specialisten. Zij toetsen het aan budgetten, rendementseisen, procedures en vooraf opgestelde criteria.

Dat is op zichzelf verstandig. Ondernemen zonder risico’s te beoordelen is roekeloos. Maar risicobeheersing kan ongemerkt veranderen in risicomijding.

De beoordeling duurt dan zo lang dat het ‘gat in de markt’ inmiddels door een ander is gevuld. Of het oorspronkelijke idee wordt onderweg zodanig aangepast dat er weinig vernieuwends van overblijft. Het voorstel is dan uiteindelijk keurig verantwoord — én strategisch oninteressant.

Het wordt nog problematischer wanneer de top vooral op zoek is naar ‘winnaars’: managers die in hun loopbaan zelden en liefst nooit hebben gefaald. Daarmee geeft de organisatie indirect een duidelijke boodschap af: wie carrière wil maken, kan beter geen zichtbaar risico nemen.

Een manager die vooral aan zijn eigen positie denkt, bedenkt zich in zo’n omgeving wel tweemaal voordat hij of zij een onzeker initiatief ondersteunt. Terwijl vernieuwing nu eenmaal onzeker is.

Het werk van Harvard-onderzoeker Amy Edmondson rond psychologische veiligheid sluit hier nadrukkelijk op aan. Wanneer mensen ideeën, twijfels, fouten en slecht nieuws niet veilig naar voren kunnen brengen, verdwijnt niet alleen de openheid. Ook het lerend en vernieuwend vermogen van de organisatie neemt af.

Risico stimuleren betekent overigens niet dat iedere mislukking moet worden toegejuicht. Het betekent dat u onderscheid maakt tussen vermijdbare fouten en weloverwogen experimenten waarvan de organisatie kan leren.

Aanbeveling: stimuleer het nemen van verantwoorde risico’s!

 

Figuur d. De diverse ontwikkelingsstadia van een organisatie [Bron; Torremans].
Wanneer hiërarchering, energiegebruik, risicobereidheid, realiteitszin en zelfgenoegzaamheid hoger in de organisatie onvoldoende aandacht krijgen, ontstaat hierdoor meer stagnatie in de groei en ontwikkeling van de organisatie dan nodig. De natuurlijke afvlakking kan dan veranderen in een serieus knikpunt. Juist vóór dat punt levert tijdig ingrijpen de grootste kans op herstel op.

Daarbij past een belangrijke kanttekening. De hier besproken signalen moeten niet worden verward met de normale groeisprongen van een organisatie. In weblog 37: Van servet naar tafellaken beschreef ik de Pioniersfase, Organisatiefase, Managementfase en Professionaliseringsfase. Iedere overgang tussen deze fasen veroorzaakt spanning en vraagt om ander leiderschap. Dat is normaal.

De vijf aspecten uit dit tweeluik gaan vooral over de voortdurende beheersing en bewaking van de organisatie: blijft zij tijdens haar ontwikkeling bestuurbaar, ondernemend en verbonden met de werkelijkheid?

4. Realiteitszin

Hoe bestuurbaar is uw eigen organisatie werkelijk?

Bestuurders van complexe organisaties dreigen soms veredelde bankiers en schuivers van kapitaal en mensen te worden. Zij sturen op dashboards, budgetten en prognoses, maar raken steeds verder verwijderd van het dagelijkse werk, de klant en het primaire proces.

Wanneer medewerkers vooral worden beloond voor mooie cijfers, ontstaan bovendien mogelijkheden én prikkels om de werkelijkheid mooier voor te stellen dan zij is.

Voorfacturering, het strategisch plannen van betalingen, het vroegtijdig nemen van winst op projecten, het verschuiven van directe en indirecte kosten en het optimistisch waarderen van voorraden, onderhanden werk of prospects: bijna overal is wel een techniek te vinden waarmee een probleem tijdelijk uit beeld kan worden gehouden.

De afzonderlijke handeling hoeft niet eens onrechtmatig te zijn. Het gevaar ontstaat wanneer al deze kleine verschuivingen samen een werkelijkheid construeren die binnen de bestuurskamer geruststellend oogt, terwijl de operatie iets geheel anders ervaart.

Als slecht nieuws bovendien carrièretechnisch riskant is, wordt de informatievoorziening steeds positiever naarmate zij hoger in de organisatie komt. Dan kan het lang duren — soms tot ná ‘vijf-voor-twaalf’ — voordat de kansarme aap uit de versleten mouw komt.

Realiteitszin vraagt daarom meer dan een extra rapportage. Zij vraagt dat bestuurders regelmatig zelf waarnemen, doorvragen en luisteren naar mensen die dicht bij klanten, projecten en processen staan.

Aanbeveling: houd zicht op wat er feitelijk gebeurt!

Ga kijken. Vraag naar afwijkingen. Organiseer tegenspraak. En beloon degene die een lastig probleem vroeg zichtbaar maakt, niet degene die het het langst verborgen weet te houden.

5. Zelfgenoegzaamheid

Hoe star bent u geworden en hoe flexibel is uw organisatie nog?

Wanneer het lang goed gaat en de groei doorzet, ontstaat gemakkelijk zelfgenoegzaamheid. Succes wordt dan niet langer gezien als het resultaat van alertheid en inspanning, maar als bewijs dat de organisatie het kennelijk altijd bij het rechte eind heeft.

De weerstand tegen verandering neemt toe. Hoog in de organisatie verschijnen ‘mooiweermanagers’: bestuurders die uitstekend op de winkel passen zolang de omstandigheden gunstig blijven.

Afwijkende signalen worden gerelativeerd. Nieuwe concurrenten zouden te klein zijn. Een technologische ontwikkeling zou wel overwaaien. Klanten die vertrekken passen ineens ‘niet meer bij onze strategie’.

Gecombineerd met risicomijdend gedrag en langdurige besluitvorming is zelfgenoegzaamheid dodelijk voor ondernemerschap. John Kotter benoemt niet voor niets het creëren van een werkelijk gevoel van urgentie als vertrekpunt voor verandering. Zonder urgentie wint de bestaande orde vrijwel altijd.

Wie pas verandert wanneer iedereen de noodzaak ervan inziet, verandert doorgaans te laat.

Aanbeveling: wees nooit tevreden over uzelf!

Dat betekent niet dat successen niet gevierd mogen worden. Integendeel. Maar vier het bereikte resultaat zonder te veronderstellen dat dezelfde aanpak ook morgen nog succesvol zal zijn.

Vijf vragen voor uw eerstvolgende managementoverleg

De vijf aspecten zijn vanzelfsprekend niet uitputtend. Er zijn meer oorzaken denkbaar waardoor ondernemerschap wordt gefrustreerd en organisaties uiteindelijk kunnen falen.

Toch zie ik deze vijf in mijn dagelijkse adviespraktijk rond Strategie, Leiderschap & Organisatieontwikkeling steeds opnieuw terug:

1. Hoeveel hiërarchische niveaus hebben wij werkelijk nodig?
2. Welk deel van onze energie richten wij naar buiten?
3. Wat gebeurt er met iemand die een onzeker plan of slecht nieuws presenteert?
4. Waarop baseren wij ons beeld van de werkelijkheid?
5. Welk succes uit het verleden belemmert onze verandering van morgen?

Misschien komt de tekst onder sommige kopjes enigszins hard bij u binnen. Richt u dan niet te veel op de precieze formulering, maar vooral op de strekking en de aanbevelingen.

Uw intuïtie vertelt u waarschijnlijk vrij snel waar het goed zit — en waar minder goed.

Zo laat ondergetekende het zelf ook werken wanneer hij een nieuwe organisatie binnenstapt. Niet onmiddellijk oordelen, maar goed kijken en luisteren. Waar stroomt de energie? Wie mag besluiten? Welk nieuws bereikt de top? Welke risico’s worden beloond? En waar klinkt al te vaak: “Zo doen wij dat hier nu eenmaal”?

Juist in de antwoorden op die vragen liggen de eerste mogelijkheden om bij te sturen.

Want ‘vijf-voor-twaalf’ is geen exact tijdstip. Het is het moment waarop een organisatie haar laatste ruime kans krijgt om zélf van koers te veranderen.

De kunst is dat moment te herkennen voordat de klok verder tikt.

Zoekt u onafhankelijke ondersteuning bij het maken of toetsen van uw plannen en voornemens? Bel ons op 0683 398 488.
Ook voor second opinions en strategisch advies op afroep via Strategie-Hulp-On-Demand (SHOD), onze hoofdactiviteit.