Dit artikel gaat over de productlevenscyclus en het meetbaar maken van productvernieuwing

In eerdere weblogs (#6 en #7) sprak ik over Product-Marktcombinaties (PMC’s), weergegeven in de Ansoff-matrix. Op de ene as staan de bestaande en nieuwe markten; op de andere de bestaande en nieuwe producten.

In weblog 6 kreeg ieder kwadrant zijn eigen typering: marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. In weblog 7 gingen we dieper in op de risico’s van die laatste groeistrategie.

Uit reacties van klanten en lezers maakte ik later op dat één vraag daarbij onvoldoende was beantwoord: wat verstaan we eigenlijk onder een ‘nieuw’ product?

Zie afbeelding. De productlevenscyclus schematisch weergegeven, met omzet, winst en mogelijke levensduurverlenging. De toegevoegde BCG-benamingen vragen om enige nuance; daarover verderop meer.

Nieuw voor onze organisatie? Nieuw voor de klant? Of werkelijk nieuw voor de markt? En hoelang blijft zo’n product vervolgens nieuw?

Welnu, hierover gaat deze weblog.

Van ontwikkeling naar terugloop

De Product Life Cycle (PLC), oftewel de productlevenscyclus, beschrijft doorgaans vier marktfasen: introductie, groei, volwassenheid/verzadiging en terugloop. Daaraan vooraf gaat de productontwikkeling. Voor diensten geldt in grote lijnen hetzelfde.

De hoofdillustratie laat schematisch zien hoe omzet en winst zich kunnen ontwikkelen. In de ontwikkelingsfase kosten onderzoek, ontwerp en testen geld, terwijl reguliere verkoopopbrengsten nog ontbreken. Na introductie moet blijken of klanten het product daadwerkelijk omarmen. Groei kan volgen, waarna de markt verzadigt en uiteindelijk terugloop kan optreden.

Dat is geen vaste dienstregeling. Een product kan jarenlang succesvol blijven, snel verdwijnen of door vernieuwing een volgende groeiperiode ingaan.

Ook verdienen enkele begrippen onderscheid: omzet is geen winst en afzet is geen marktaandeel. Voor dat laatste moet u uw afzet of omzet vergelijken met die van de totale relevante markt.

Iedere fase vraagt om andere keuzes

Bijgaande afbeelding verbindt de ontwikkeling van een markt met concurrentie en strategische aandachtspunten.

De figuur hier beschrijft marktontwikkeling; een individueel product kan daarvan afwijken. Een schematisch beeld van marktfasen en bijbehorende strategische accenten: innovatie, groeivermogen, marktpositie en kostenbeheersing, en uiteindelijk; gecontroleerd afbouwen.

In een opkomende markt ligt het accent vaak op innovatie en het bewijzen van klantwaarde. In een groeimarkt moet de organisatie kunnen opschalen. In een volwassen markt krijgen onderscheidend vermogen, efficiency en kostenbeheersing meer gewicht. Bij structurele terugloop komt de vraag op tafel: vernieuwen, oogsten of afscheid nemen?

Die strategische focus behoort tot het dagelijkse werkgebied van Pull& Push. Dit terzijde.

Focus betekent overigens niet dat alle producten dezelfde prioriteit krijgen. Een organisatie kan bewust artikelen blijven voeren die weinig groeien, bijvoorbeeld om klanten een complete productlijn aan te bieden en te voorkomen dat zij elders gaan winkelen.

Ook dát is een strategische keuze. Mits de bijdrage aan klantbehoud opweegt tegen voorraad, ondersteuning en complexiteit.

Vanuit het overkoepelende strategische plan volgen vervolgens de afgeleide strategische plannen en dito keuzes voor Marketing & Sales, Research & Ontwikkeling en Engineering & Productie, etc. .

Juist op dit snijvlak hoort de definitie van ‘nieuw’ thuis.

Spreek af wanneer de klok begint

Mijn advies: schuif met de direct betrokkenen aan tafel en bepaal samen wat voor úw organisatie als nieuw product telt. Leg dit vast en monitor het consequent.

Een werkbare definitie kan bijvoorbeeld luiden:

‘Een nieuw product is een inhoudelijk nieuw, of wezenlijk vernieuwd product dat maximaal 36 maanden geleden voor reguliere commerciële verkoop is geïntroduceerd.’

Die 36 maanden zijn een voorbeeld. Twee jaar kan eveneens passend zijn. Kies een periode die aansluit bij uw ontwikkeltijd, koopcyclus en markt, en houd die vervolgens vast.

Leg ook vast wat ‘wezenlijk vernieuwd’ betekent. Een andere verpakking, kleur of artikelcode maakt een bestaand product niet vanzelf tot een innovatie.

Kies bovendien één helder startmoment, bijvoorbeeld de commerciële introductiedatum. Anders begint R&D te tellen bij de technische vrijgave, Sales bij de eerste order en Finance bij de eerste factuur. Dan bespreekt u dezelfde KPI, maar meet u verschillende dingen.

De gemiddelde verblijftijd bij dealers — de shelf time — en de aanloop naar brede beschikbaarheid kunnen meewegen bij uw gekozen meetperiode. Gebruik ze niet om de startdatum achteraf telkens te verschuiven.

Wat betekent ‘Gate 5’?

Bij productontwikkeling wordt vaak gewerkt met beslismomenten, ofwel gates. In het klassieke Stage-Gate-model is Gate 5 het besluit om tot marktintroductie over te gaan, na de test- en validatiefase. Daarbij worden onder meer het product, de productie en de commerciële gereedheid beoordeeld. Organisaties kunnen hun eigen indeling en vrijgavecriteria hanteren.

Gate 5 is dus geen garantie dat alle kinderziektes definitief verdwenen zijn. Ook na introductie blijven ervaringen uit de praktijk en eventuele verbeteringen belangrijk.

Dit speelt bijvoorbeeld bij leveranciers aan OEM’s: Original Equipment Manufacturers. In deze industriële context bedoelen we daarmee fabrikanten die componenten en systemen verwerken in hun eigen machines of eindproducten. Denk aan een machinebouwer die aandrijvingen en besturingen inkoopt. De precieze toepassing van de term verschilt per sector.

Stem daarom de interne verkoopvrijgave en eventuele klantkwalificatie goed op elkaar af.

Maak vernieuwing meetbaar

Met een vaste definitie kunt u vaststellen welk deel van uw assortiment nieuw is én hoeveel omzet die producten opleveren.

Een bruikbare KPI — Key Performance Indicator, oftewel kritieke prestatie-indicator — is:

Omzetaandeel nieuwe producten = omzet uit producten binnen de afgesproken nieuwheidsperiode / totale omzet × 100%.

Stel: van € 10 miljoen jaaromzet komt € 2 miljoen uit producten die minder dan drie jaar geleden zijn geïntroduceerd. Dan bedraagt dit aandeel 20%.

Bekijk daarnaast de marge, ontwikkelkosten en eventuele vervanging van bestaande omzet. Nieuwe omzet is immers niet automatisch extra omzet of winstgevende groei.

Zo krijgt het management zicht op de vraag of productontwikkeling tijdig resultaat oplevert en bijdraagt aan de strategie. Een hoog aandeel nieuwe producten is daarbij geen doel op zichzelf; het gewenste aandeel hangt af van uw markt en ambities.

Een ‘cash cow’ is geen leeftijdscategorie

De hoofdillustratie gebruikt ook de termen question mark, star, cash cow en dog. Deze komen uit de BCG*-matrix. Ze beschrijven combinaties van marktgroei en relatief marktaandeel, geen vaste opeenvolgende levensfasen. Een nieuw product is dus niet automatisch een ‘question mark’, en een oud product niet vanzelf een ‘dog’.

Gebruik beide denkkaders daarom naast elkaar. De PLC helpt bij het beoordelen van de levensfase; de BCG-matrix bij de positie binnen de portefeuille.

Tot slot kan innovatie een bestaand product nieuw leven inblazen: extended sales. Dat kan waardevol zijn, maar maakt het product niet automatisch opnieuw ‘nieuw’. Leg ook hiervoor vooraf criteria vast.

De waarde van uw definitie zit uiteindelijk in de besluiten die u ermee neemt: waarin investeren we, wat vernieuwen we en waarvan nemen we tijdig afscheid?

Zoekt u ondersteuning bij deze strategische keuzes? Bel of ‘Signal’ ons op 06 83 398 488, of kijk op www.pullenpush.nl.

*) BCG staat voor de Boston Consulting Group, die deze matrix en deze benamingen ooit invoerde en die als ‘standaard’ voor deze begrippen is gebleven.