In weblog 19 en 20. Situationeel Leiderschap schreef ik over de ontwikkelingsstadia van organisaties, leiderschap en contributisme. Welke stijl van leidinggeven past bij de fase waarin uw organisatie verkeert? Die vraag blijft relevant. Maar er komt er één bij: wat hebben de mensen die samen de strategie moeten uitvoeren van elkaar nodig?

Neem een overleg over een nieuw werkproces. Een ervaren collega vraagt wie de beslissing neemt en wanneer het besluit vaststaat. Een jongere collega wil eerst met gebruikers testen of het proces überhaupt werkt. Beiden willen vooruit. Toch kan de één de ander als star ervaren, terwijl de ander denkt dat er maar wat wordt uitgeprobeerd. Herkent u dat?

Afbeelding 74a.  Gebruik dit overzicht als aanleiding voor een gesprek. Het beschrijft mogelijke voorkeuren, geen eigenschappen die voor iedereen van een bepaalde leeftijd gelden.

Richting geven én ruimte bieden

In veel organisaties is de klassieke, directieve stijl aangevuld met coaching, dialoog en meer autonomie. Dat betekent niet dat medewerkers geen richting meer willen. Juist bij verandering helpt het als een leider duidelijk maakt wat de organisatie wil bereiken, waarom dat ertoe doet en welke afspraken daarbij gelden. Binnen die kaders kan ruimte ontstaan om zelf de beste aanpak te vinden.

De coronaperiode heeft voor veel functies het gesprek over tijd en plaats van werken versneld. Maar ook hier past geen eenvoudige scheidslijn tussen ‘jong’ en ‘oud’. De ene medewerker wil graag thuis geconcentreerd werken; de ander leert het vak juist door naast een ervaren collega te zitten. Soms zijn dat twee mensen van dezelfde generatie.

Wat mij in strategietrajecten opvalt, is dat een verschil in verwachtingen de samenwerking eerder belemmert dan een verschil in geboortejaar. De ervaren specialist verwacht zijn kennis over te dragen. De nieuwe collega verwacht óók dat zijn digitale kennis en frisse blik serieus worden genomen. Als dat gesprek uitblijft, gaan beiden zich afvragen of hun bijdrage wel wordt gezien.

Afbeelding 74b. De generatiegrenzen in zulke overzichten verschillen per bron. Generatie Alpha bestaat bovendien grotendeels uit kinderen en scholieren; uitspraken over haar toekomstige werkstijl zijn vooralsnog verwachtingen.

Maak de samenwerking concreet

Daarom begint het overbruggen van een mogelijke generatiekloof wat mij betreft niet met het indelen van medewerkers. Begin bij het werk. Laat een team bijvoorbeeld samen bespreken:

• Welk resultaat willen wij bereiken, en wie neemt waarover een besluit?
• Welke ervaring moeten wij behouden, en wat moeten wij opnieuw leren?
• Wanneer is afstemming nodig, en wanneer kan iemand zelfstandig handelen?
• Hoe geven wij elkaar feedback, ook van jong naar oud?

Zo’n gesprek maakt verschillen bespreekbaar zonder er een ‘wig’ tussen mensen van te maken. De ervaren collega kan uitleggen waarom een eerdere verandering vastliep. De starter kan laten zien hoe een nieuwe werkwijze tijd bespaart. Beiden leren iets; de organisatie komt verder.

Daar raakt samenwerking tussen generaties aan het bijdrage-beginsel van het contributisme: niet alleen vragen ‘wat levert het mij op?’, maar ook ‘wat draag ik bij?’ In onze praktijk helpt die grondhouding wanneer een strategie om ander gedrag vraagt. Mensen willen ertoe doen, kennis inzetten en waarde toevoegen. Dat verlangen is beslist niet voorbehouden aan één generatie.

Onderzoek naar generaties op het werk geeft bovendien reden tot bescheidenheid: een recente meta-analyse vond weinig systematische, betekenisvolle verschillen tussen generaties op uiteenlopende werkuitkomsten. De figuren zijn dus nuttig om vragen te stellen, maar onvoldoende om uw collega’s te voorspellen.

Ook buiten de organisatie

Bijgaande consumentenfiguur laat zien hoe verschillend generaties soms worden aangesproken. Voor strategie en marketing kan dat een interessant vertrekpunt zijn, mits u toetst wat uw klanten daadwerkelijk doen en waarderen. Een consumentenprofiel is immers geen personeelsprofiel.

Afbeelding 74c.  Deze Nederlandse bewerking is gebaseerd op de consumentenprofielen van McCrindle. De gehanteerde geboortejaren wijken af van die in afbeelding 74b.

Een gedragen ambitie vraagt uiteindelijk om leiders die zulke verschillen opmerken, verwachtingen uitspreken en samenwerking mogelijk maken. Dan wordt de vraag ‘hoe krijgen wij alle generaties mee?’ een betere vraag: hoe brengen wij ieders kennis, ervaring en nieuwe ideeën samen in praktijk?

Daar ligt een belangrijke opdracht voor hét Leiderschap en voor organisatieontwikkeling. En misschien ook een kans om morgen, in uw eerstvolgende overleg, eens anders naar elkaar te luisteren.