Bron: dictaat ‘Strategisch Management’ — Kenmerken van de falende organisatie, TSM Business School.
[Dit artikel sluit aan op weblog 19: In welk stadium van organisatieontwikkeling verkeert uw organisatie?]
Ingeleid vanuit een praktijksituatie.
Een faillissement begint zelden bij de bank
“Hoe lang weten jullie dit al?”
Het bleef even stil aan tafel. De commercieel directeur keek naar de financieel directeur. Die bladerde nog wat in zijn cijfers. De algemeen directeur keek op zijn beurt weer naar beiden.
“Nou ja… weten?” begon iemand voorzichtig. “We zagen natuurlijk wel dat de marges terugliepen. En dat een paar belangrijke klanten minder bestelden. Maar we dachten dat het tijdelijk was.”
Achteraf bleek dat vrijwel iedereen in de organisatie al geruime tijd iets had gezien. De verkopers merkten dat klanten aarzelden. Productie zag de voorraden oplopen. Finance zag de liquiditeit teruglopen. Medewerkers voelden de onrust in het managementteam.
Alleen: de afzonderlijke signalen waren nooit samengebracht tot één gedeelde werkelijkheid.
En dus gebeurde er aanvankelijk… niets.
Omdat men van gemaakte fouten moet leren — of toch niet? (Zie ook weblog 32: Fouten maken mag NIET, tenzij…) — staan we stil bij organisaties die een naderende chaostoestand niet als zodanig en niet tijdig onderkennen.
Zoals in de praktijk blijkt, is dit helaas een tamelijk tijdloos gegeven. We leren blijkbaar slecht. Daarom doen we hier graag nog een poging.
Het stervensproces van organisaties
In het oorspronkelijke model worden de fasen van organisatieontwikkeling gecombineerd met de resultaten van een onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen, uitgevoerd in opdracht van Twijnstra Gudde. Dat onderzoek bracht het mogelijke stervensproces van organisaties in kaart.
Daaruit komen drie faaltrajecten naar voren. In het begin vallen die samen. Pas wanneer de organisatie op haar verslechterende functioneren reageert — goed, verkeerd of helemaal niet — gaan de trajecten uiteenlopen.
Het venijn zit daarbij niet alleen in de verslechtering zelf. Het zit vooral in het steeds kleiner wordende aantal handelingsmogelijkheden. Hoe langer de leiding wacht, hoe ingrijpender de resterende maatregelen worden en hoe kleiner de kans op herstel. (Zie Figuur 1a, hoofdafbeelding)
Tot punt 1 — succes maakt soms blind
De organisatie behaalt al geruime tijd goede resultaten. De leiding concludeert daaruit dat kennelijk de juiste strategie wordt gevolgd. De klanten kopen, de omzet groeit en de cijfers zijn positief.
Kortom: alles gaat goed.
Dat langdurig succes ook tot zelfgenoegzaamheid kan leiden, wordt gemakkelijk vergeten. Oude keuzes worden niet meer ter discussie gesteld, want ze hebben zich immers bewezen. Kritische geluiden worden ervaren als lastig, negatief of onvoldoende loyaal.
De eerste tekenen van gevaar zijn vaak nog betrekkelijk zwak:
- de informatievoorziening begint te haperen;
- de financiële structuur ontwikkelt zich ongunstig;
- binnen het managementteam ontstaat onenigheid;
- besluiten worden vooruitgeschoven;
- klanten stellen andere vragen dan voorheen;
- betrokken medewerkers beginnen af te haken.
Helaas worden zulke signalen dikwijls pas achteraf als signalen herkend.
Dat is het verraderlijke van zogenoemde weak signals: ieder signaal afzonderlijk lijkt onvoldoende ernstig om tot actie over te gaan. In samenhang vertellen ze echter al een heel ander verhaal.
Van punt 1 naar punt 2 — de omgeving verandert, de organisatie nog niet
Rond punt 2 begint de feitelijke neergang. De organisatie reageert niet tijdig op veranderingen in haar omgeving: een economische terugval, afnemende marktvraag, nieuwe concurrenten, technologische ontwikkelingen, veranderend klantgedrag of overcapaciteit in de bedrijfstak.
De organisatie kijkt nog vooral in de achteruitkijkspiegel. De managementinformatie vertelt wat gisteren is gebeurd, terwijl de strategische vraag moet zijn wat morgen waarschijnlijk nodig is.
Soms ziet de leiding inmiddels wel dat ingrijpen noodzakelijk is. Toch komt zij niet tot handelen. Er is onvoldoende besluitkracht, het management is verdeeld of de financiële speelruimte is al te klein geworden.
Men vergadert dan veel, maar besluit weinig.
En soms wordt er zelfs daadkrachtig besloten — om eerst nóg meer informatie te verzamelen.
Van punt 2 naar punt 3 — tijd wordt een tegenstander
Zonder effectief ingrijpen volgt een periode waarin de bedrijfsresultaten dalen en de kansen op redding afnemen.
Liquiditeit verdampt. Goede medewerkers vertrekken. Leveranciers worden voorzichtiger. Klanten merken dat afspraken minder zorgvuldig worden nagekomen. Het management raakt steeds meer in beslag genomen door operationele problemen en heeft daardoor juist minder tijd voor de structurele oorzaken.
Vanaf punt 3 zijn drie reacties mogelijk. Welke route wordt gevolgd, hangt onder meer af van de kwaliteit en eensgezindheid van het management, de financiële toestand én het mentale weerstandsvermogen van de organisatie.
Na punt 3 lopen de drie mogelijke faaltrajecten uiteen. [Bron: dictaat Strategisch Management, TSM Business School.]
Van punt 3 naar punt 4 — drie mogelijke reacties
Traject a: wild om zich heen slaan
De organisatie probeert koortsachtig de situatie te verbeteren, maar doet dat zonder heldere diagnose of samenhangende strategie.
Er ontstaan paniekreacties. Er wordt overhaast een nieuw product gelanceerd, een nieuwe markt betreden of opnieuw aan het organogram gesleuteld. Het lijkt op daadkracht, maar is dikwijls vooral drukte.
De aandacht richt zich sterk op de inrichting van de organisatie: functies, lijnen, afdelingen en poppetjes. De veel belangrijkere vragen — wat is er werkelijk veranderd, voor wie willen wij waarde creëren en waarin kunnen wij nog onderscheidend zijn? — blijven liggen.
Financiers, klanten, vakbonden en andere belanghebbenden verliezen uiteindelijk hun laatste restje vertrouwen.
Traject b: de kop in het zand steken
De tweede reactie is hopen op betere tijden.
De terugval wordt gezien als tijdelijk. Saneren zou voorbarig zijn. Moeilijke besluiten worden uitgesteld en bestaande interne richtlijnen worden juist aangescherpt of uitgebreid.
De organisatie trekt zich als het ware verder naar binnen terug. Terwijl buiten alles verandert, probeert zij binnen de orde te bewaren met extra procedures, rapportages en controles.
Dat voelt misschien veilig, maar het vergroot zelden het aanpassingsvermogen.
Leveranciers en financiers trekken uiteindelijk hun conclusies. Kredietvoorwaarden worden aangescherpt en de kredietkraan gaat dicht. Daarmee versnellen zij — begrijpelijkerwijs — het proces van ondergang.
Traject c: strijden
De derde reactie bestaat uit doelgericht ingrijpen.
De organisatie introduceert nieuwe of verbeterde product-marktcombinaties, saneert waar nodig, maakt scherpe keuzes en reorganiseert. Niet om uitsluitend kosten te besparen, maar om opnieuw levensvatbaar te worden.
Dit traject biedt de beste kans op herstel. Een garantie is het echter niet.
De organisatie kan er weer bovenop komen. Maar wanneer het financiële én mentale weerstandsvermogen inmiddels te ver zijn aangetast, blijken zelfs de juiste maatregelen te laat te komen.
Ook goed leiderschap kan de klok niet onbeperkt terugdraaien.
Van punt 4 naar punt 5 — redden wat er nog te redden valt
In de laatste fase verlopen de drie trajecten ongeveer gelijk.
Er vindt steeds frequenter overleg plaats met banken, accountants, de Raad van Commissarissen, aandeelhouders, overheden en andere betrokken partijen. Overlevingsplannen worden opgesteld en opnieuw doorgerekend. Er wordt geld gezocht om die plannen uit te voeren.
Zonder succes.
Uitstel van betaling wordt aangevraagd, maar de neergang zet door totdat uiteindelijk het faillissement volgt: punt 5.
Welke lessen kunnen we hieruit trekken?
Een faillissement kent vrijwel nooit één oorzaak. Het ontstaat uit een complex geheel van externe en interne factoren die elkaar uitlokken en versterken.
Extern kan sprake zijn van:
- een inzakkende markt;
- verscherpte concurrentie;
- veranderend klantgedrag;
- technologische of maatschappelijke veranderingen.
Intern zien we vaak:
- het ontbreken van een toekomstvisie;
- slechte langetermijndoelen;
- gebrekkige kostencalculaties;
- onvoldoende betrouwbare informatie;
- onduidelijke verantwoordelijkheden;
- besluiteloos of verdeeld leiderschap.
Veel organisaties zien de signalen van slecht functioneren niet — of willen ze niet zien. Denk aan afnemend enthousiasme, weinig motivatie, liquiditeitsproblemen, een ongunstige verhouding tussen eigen en vreemd vermogen en verouderde mensen, middelen en methoden.
Wanneer de signalen uiteindelijk wél worden erkend, zijn vaak alleen nog ingrijpende maatregelen mogelijk. Sommigen blijven de werkelijkheid dan ontkennen. Anderen reageren averechts en gaan juist harder doen wat allang niet meer werkte.
Doorgaans blijkt vooral de verwaarlozing van de doelstellende of organiserende component desastreus.
De realiserende component kan minder gemakkelijk worden verwaarloosd. Dat merkt de klant immers direct. Bovendien moet je medewerkers hebben die gemotiveerd zijn om er langdurig en consequent met de pet naar te gooien.
En daarvan zijn er gelukkig niet zo veel.
De pijnlijke paradox is dus: falende organisaties bestaan vaak uit mensen die individueel hun best doen, maar gezamenlijk te lang volgens achterhaalde aannames blijven werken.
De belangrijkste vraag is daarom niet alleen:
“Gaan de zaken vandaag nog goed?”
Maar vooral: “Welke signalen vertellen ons dat wat vandaag goed gaat, morgen niet meer voldoende is?”
In weblog 73 gaan we daarop verder: hoe voorkomen we dat ‘vijf voor twaalf’ onopgemerkt voorbijgaat?
0 reacties