(Deze weblog sluit aan op de vorige – 65. Invoering van de Strategie: van plan naar praktijk)

Bij de uitvoering van de strategie is de gehele organisatie betrokken. Dat klinkt als een open deur, maar in de praktijk zien we nog te vaak dat strategie “landt” in een set afdelingsplannen: Verkoop maakt een forecast, Productie optimaliseert efficiency, Engineering werkt aan innovatie. Ieder doet zijn deel — maar het geheel blijft fragmentarisch.

En daar gaat het mis.

Ik herinner me een MT-sessie bij een industriële organisatie waar de strategie helder op papier stond: groei in nieuwe markten, hogere klantwaarde, en versnelling van innovatie. Toen we doorvroegen naar de implementatie, bleek dat iedere afdeling zijn eigen interpretatie had. Verkoop ging voor volume, R&D voor technische perfectie, en Operations voor kostenreductie. Niemand zat “fout”, maar samen kwamen ze nergens.

Strategie vraagt dus meer dan plannen. Het vraagt Leiderschap dat de hele organisatie actief betrekt. Pas bij brede acceptatie ontstaat er draagvlak. En zonder draagvlak geen implementatie. Zonder implementatie geen strategie.

Sterker nog: in een wereld die steeds sneller verandert, is acceptatie de voorwaarde voor ‘wendbaarheid’ (agility) — het vermogen om snel en adequaat te reageren op veranderingen in de omgeving.

De basis voor een succesvolle implementatie

De basis voor een succesvolle implementatie – en daarmee het slagen van de strategie – bestaat uit een aantal samenhangende elementen:

• Het nastreven van eind- of hoofddoelen op de lange termijn
  (subdoelen zijn slechts middelen, geen doel op zich)
• De ambitie om de beste te willen zijn in producten en/of diensten
• Het leveren van kwaliteit en het daadwerkelijk toevoegen van waarde
• Het reactievermogen richting de markt
• Motivatie, gevoed door inspiratie “van bovenaf”
• Acceptatie van elkaar en elkaars afdelingen (#samenwerken, #synergie)
• Een adequate organisatie en managementinrichting (tools, middelen, normen & waarden)
• Continue opleiding en ontwikkeling waar nodig en mogelijk
• Adequate terugkoppeling (monitoring, evaluatie en gerichte bijstelling)

Op papier lijkt dit een lijst. In de praktijk is het een systeem.

Een denkkader dat wij vaak gebruiken in trajecten is:

Strategie = plan × proces × acceptatie

Veel organisaties excelleren in het eerste deel: het plan. Er wordt geïnvesteerd in analyses, marktonderzoek en positionering. Het proces krijgt soms nog aandacht — denk aan projectstructuren en governance.

Maar acceptatie? Die wordt verondersteld.

En precies daar zit het kantelpunt. Want als één van de drie factoren nul is, is de uitkomst ook nul. Een briljant plan zonder acceptatie levert niets op. Een goed proces zonder richting evenmin.

Het 7S-model als spiegel

Een behulpzaam kader om dit integraal te bekijken is het 7S-model van Gerry Johnson en Kevan Scholes, ontwikkeld binnen McKinsey & Company.

Dit model beschrijft zeven samenhangende elementen binnen een organisatie:

• Strategie
• Structuur
• Systemen
• Stijl (leiderschap)
• Staf (mensen)
• Skills (vaardigheden)
• Shared values (gedeelde waarden)

Wat dit model krachtig maakt, is het onderscheid tussen “harde” (hardware) en “zachte” (software) elementen.

De hardware – strategie, structuur en systemen – is vaak goed zichtbaar en relatief eenvoudig aan te passen. Hier voelen managers zich comfortabel.

De software – cultuur, leiderschapsstijl, vaardigheden en gedeelde waarden – is minder tastbaar, maar juist bepalend voor succes. Hier zit de echte complexiteit.

In de eerder genoemde organisatie bleek bijvoorbeeld dat de strategie prima aansloot op de markt (hardware), maar dat de cultuur sterk intern gericht was en risicomijdend (software). Innovatie versnellen werd dan een bijna onmogelijke opgave.

Alles hangt met alles samen

De kern van het 7S-model is misschien wel deze: alle elementen beïnvloeden elkaar.

Verander je de strategie? Dan moet je kijken naar vaardigheden.
Pas je de structuur aan? Dan verandert de dynamiek tussen afdelingen.
Investeer je in systemen? Dan beïnvloed je gedrag en besluitvorming.

Implementatie is dus geen lineair proces, maar een samenhangend spel van interventies.

Of, zoals een directeur het ooit treffend zei na een intensief traject:
“We dachten dat we een strategie moesten implementeren. In werkelijkheid moesten we onze organisatie opnieuw leren begrijpen.”

Tot slot

Merk ook de parallel op tussen dezeweblog en weblog #17. Succesvol veranderen: wat heb je ECHT nodig?

Succesvolle strategie-implementatie begint niet bij het plan, maar bij het geheel. Het vraagt om leiderschap dat verbindt, richting geeft en ruimte creëert voor acceptatie.

Want uiteindelijk geldt: strategie is pas strategie als het ook gebeurt.

En dat gebeurt alleen als de hele organisatie meedoet.

In de volgende weblog: Concurrentiestrategie.