De ‘stip-op-de-horizon’, is in feite meer een ‘wolk’ oftewel representeert zij een ‘applausgebied’. Binnen de ‘hoog-over’ strategie is deze dus vooral ‘richtinggevend’ (en voorkomt dat er door de Leiding – zoals voorheen ?! – alle kanten op gedacht wordt en voorkomt ook dat er maar één weg naar één specifieke bestemming is). Een Transitie-kaart, Dashboard of Roadmap dient daarom mede als visuele leidraad voor het weergeven van de essentiële samenhang tussen de (sub)doelstellingen en van de prioriteiten hiertussen.

Alle aanvullende (strategische) activiteiten van een organisatie en alle disciplines dienen (!) zo spoedig mogelijk daarna bij te dragen aan deze overkoepelende organisatie-strategie. Denk hierbij aan de voortbrengingsketen (M&S, Engineering, Inkoop, Operations, Logistiek, After Sales, etc., met hierbinnen dan ook rekening houdend met de genoemde vier onderdelen uit de vorige weblog en met de ondersteunende diensten (HR, ICT, Finance, QHSE, e.a.) én aan tools/zaken zoals ERP, CRM, CAD/CAM, etc.).

Afhankelijk van de omvang van de organisatie of – in het geval van een multinational – van de BU, zullen al deze disciplines of zaken hun eigen beleid (lees: strategie) aan de ‘hoog-over’ strategie moeten linken. Deze strategische activiteiten zullen hierdoor vanzelf een (deel)rol gaan spelen binnen de dagelijkse, operationele en tactische activiteiten en zodoende feitelijk al direct bijdragen aan de weg naar de beoogde uitkomst van de ‘hoog-over’ strategie, c.q. naar ‘het applausgebied/de wolk’, c.q. naar de gewenste LT-resultaten oftewel direct bijdragen aan de ambitie van de organisatie!

Dé strategie van een organisatie is dus vooral richting bepalend, maar wat we onderweg (‘naar de wolk’) telkens weer samen bereiken, c.q. ‘waardevol’ (!) bijdragen aan de Job-To-Be-Done van onze relaties / klanten / patiënten / burgers / soldaten / zorgmedewerkers, etc. etc. (!), is waar het voor de organisatie écht om gaat en is wat er voor de organisatie écht toe doet.

De Strategie geeft dus aan ‘WAT’ de richting is én WAT er in de komende (lange termijn) periode gerealiseerd moet zijn. Niet zonder reden worden de teksten binnen de Hoofddoelstellingen vaak in de tegenwoordig tijd omschreven. Voorbeeld: “Onze organisatie is [dan….] internationaal actief en valt binnen de top 10”. Als lezer voelt u meteen hoe dit op een medewerker inwerkt. “Wauw, moet je zien waar we nu (nog maar) zijn en zie waar we dan al staan. Dit voelt direct geweldig (c.q. deze tekst inspireert direct en motiveert direct)”. De schouders gaan er onder!

(Lange termijn)Hoofddoelstellingen binnen een Strategie kunnen gezien worden als dé kapstok of business drivers voor alle toekomstige activiteiten binnen de organisatie.

Noot: de organisatie wordt pas bij de implementatie van de Strategie uitgenodigd op het ‘HOE’. D.w.z. zodra het Strategisch plan aan alle medewerkers gecommuniceerd is zal er per direct door iedereen gericht (!) aan het ‘HOE’ gewerkt worden.

Wat dit o.a. in houdt? Lees hiervoor de volgende weblog 48.