De BCG-matrix als hulpmiddel bij keuzes binnen het productassortiment of de portefeuille van bedrijfsonderdelen.

In de vorige weblog spraken we al kort over de begrippen ‘Stars’, ‘Cash Cows’, ‘Question Marks’ en ‘Dogs’. Engelstalige begrippen die binnen de strategische marketing wereldberoemd zijn. Ze komen voort uit een van de bekendste manieren om de samenstelling van een portfolio, oftewel een portefeuille van producten of bedrijfsonderdelen, te beoordelen.

Deze zogenaamde BCG-matrix werd in 1970 geïntroduceerd door Bruce Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group. Het model helpt bij een vraag die menig directie zal herkennen: waarin investeren we, wat houden we op peil en waarvan nemen we afscheid?

Twee assen, één verdelingsvraagstuk

Een sterke marktpositie en een groeiende markt lijken een aantrekkelijke combinatie. BCG gebruikt daarom twee variabelen als vertrekpunt: relatief marktaandeel en marktgroei. Ze dienen als aanwijzingen voor respectievelijk concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid.

Dat woord relatief verdient aandacht. Het gaat om uw marktaandeel ten opzichte van dat van uw grootste concurrent. Heeft uw organisatie bijvoorbeeld 20% marktaandeel en de grootste concurrent 40%, dan bedraagt uw relatieve marktaandeel 0,5. Uw positie is dus minder sterk dan die 20% op zichzelf misschien doet vermoeden.

Tegelijkertijd vraagt sterke groei vaak om forse investeringen. Denk aan uitbreiding van capaciteit, productontwikkeling, voorraad of de opbouw van een merk. Groei kan daardoor geld kosten, ook wanneer de omzet stevig stijgt.

De oorspronkelijke gedachte achter de matrix is daarom dat een gevestigde organisatie activiteiten nodig heeft die geld voortbrengen én activiteiten waarin zij voor toekomstige groei investeert. De kasoverschotten van de eerste groep kunnen de investeringsbehoefte van de tweede helpen financieren.

Vier posities, verschillende keuzes

Kijken we naar de matrix, dan onderscheiden we vier categorieën:

Deze indeling verbindt de positie van een activiteit met haar mogelijke rol binnen de totale portefeuille. Een Star vraagt doorgaans investeringen; een Cash Cow kan juist meer geld voortbrengen dan voor verdere ontwikkeling nodig is.

Let op: bij Dogs hoeft de markt dus niet per definitie te krimpen. Een lage marktgroei is al voldoende voor deze indeling.

In weblog 75 plaatste ik deze vier karakteristieken bij de productlevenscyclus, de Product Life Cycle (PLC). Die samenhang helpt om het model te begrijpen, maar vormt geen vaste route. Een Question Mark wordt niet vanzelf een Star. En een succesvol product hoeft niet onvermijdelijk als Dog te eindigen.
Noot: vanwege het specifieke werkgebied van Pull& Push geven we in de afbeelding van de BCG-matrix de vier bijbehorende strategische keuzes met een rood accent weer.

Let op de beperkingen!

De eenvoud maakt de BCG-matrix aantrekkelijk. Juist daarin schuilt ook het gevaar. Bij het gebruik zie ik ten minste drie aandachtspunten.

1. Wat noemen we ‘hoog’ en ‘laag’?

Wat is hoge marktgroei? En wanneer is een marktaandeel werkelijk sterk? Dat hangt mede af van de gekozen markt, de concurrentieverhoudingen en de meetperiode.

Een organisatie kan klein zijn op de Europese markt, maar marktleider binnen een specifieke Nederlandse niche. De afbakening bepaalt dus mede in welk vakje zij terechtkomt. Maak die keuzes expliciet voordat u conclusies trekt.

2. Moet een portefeuille zichzelf financieren?

De gedachte dat Cash Cows de toekomstige Stars financieren, is begrijpelijk. Maar een organisatie kan ook extern kapitaal aantrekken, bijvoorbeeld via leningen of aandelen.

Een evenwichtige portefeuille is daarom geen universele voorwaarde voor succes. Interne financiering kan wél extra relevant zijn voor ondernemingen die hun afhankelijkheid van banken of externe aandeelhouders willen beperken, of die moeilijk toegang krijgen tot kapitaal.

Beoordeel een investering dus ook op haar eigen vooruitzichten en financierbaarheid.

3. De dierennamen sturen ons denken

De symboliek blijft wat onvriendelijk. De koe wordt uitgemolken en de hond moet kennelijk verdwijnen.

Maar wie een Cash Cow te weinig onderhoud geeft, kan haar verdienvermogen aantasten. En een activiteit met het etiket Dog kan een winstgevende niche bedienen of belangrijk zijn voor het totale aanbod aan een klant.

Een etiket mag het onderzoek niet vervangen. Vraag steeds wat een activiteit bijdraagt, welke middelen zij vraagt en wat er gebeurt wanneer u ermee stopt.

Ook BCG heeft het model later opnieuw tegen het licht gehouden. Daarbij benadrukt het bureau onder meer het belang van sneller experimenteren en regelmatig herverdelen van middelen. Een eenmaal ingevulde matrix is dus geen blijvend oordeel.

Van indeling naar besluitvorming

Leg de matrix eens op tafel tijdens uw volgende strategieoverleg. Bespreek vervolgens per activiteit: welke rol vervult zij, welke investering past daarbij en wanneer beoordelen we het resultaat opnieuw?

Daar begint de betekenis voor Strategie en Leiderschap. Het management moet keuzes onderbouwen, middelen toewijzen en verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering.

Volgende keer de GE/McKinsey-matrix: marktaantrekkelijkheid op langere termijn versus de sterkte van een strategische bedrijfseenheid (Strategic Business Unit, SBU). Deze richting- of beleidsmatrix verbreedt de beoordeling naar meerdere factoren.