Na een kort zomerreces zijn we er weer. Ik mogelijk iets eerder dan de meeste anderen. En we beginnen deze nieuwe reeks enigszins luchtig – al is het onderwerp allesbehalve lichtzinnig.

Maandagochtend. Naast ons huis werd gebouwd. Het is vorig jaar en één van de de eerste werkweken na de vakantie.

“MOOOiiiii… we mogen weer!” riep één van de bouwvakkers, bijna zingend, in zijn mooie dialect.

Zijn collega duwde met zichtbaar enthousiasme een kruiwagen vol stenen de bouwplaats op en riep lachend: “Nog maar 2000 weken en dan heb ik m’n AOW!”

De rest van de weken klonk regelmatig een piratenzender over de bouwplaats. Er werd uit volle borst meegezongen. Er wordt hard gewerkt. Er wordt flink gelachen.

Ik betrapte mezelf op de gedachte: wat een plezier in het werk.

En precies daar zit een interessant onderscheid.

Plezier in het werk wordt een strategisch thema

Vrijwel iedere organisatie zegt tegenwoordig iets over werkplezier. Het komt terug in arbeidsmarktcampagnes, employer branding, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en steeds vaker ook in de kernwaarden van organisaties.

Dat is begrijpelijk.

In een arbeidsmarkt waarin talent schaars is, is werkplezier een concurrentiefactor geworden.

Veel organisaties proberen dit te verankeren via hun kernwaarden. Mits ambitie-gestuurd geformuleerd én zichtbaar voorgeleefd, vormen kernwaarden inderdaad belangrijke ingrediënten voor houding, gedrag en uiteindelijk de organisatiecultuur.

Ik heb eerder (onder andere in weblogs 18, 19 en 40) betoogd dat dit echter niet altijd de eerste stap hoeft te zijn.

Wanneer strategie, richting, leiderschap en inrichting van een organisatie werkelijk kloppen, ontstaat cultuur namelijk grotendeels vanzelf. Of anders gezegd:

Een goed ontworpen machine draait meestal vanzelf op de juiste olie.

In meer volwassen organisaties is cultuur vaak het gevolg van een heldere ambitie, niet andersom.

Maar dat betekent niet dat werkplezier vanzelf ontstaat.

Flow ontstaat niet door leuke activiteiten

Bijgaand model – gebaseerd op het werk van psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi – laat mooi zien waar werkplezier werkelijk vandaan komt.

De twee assen zijn eenvoudig:

• de uitdaging van het werk;
• de vaardigheden van degene die het uitvoert.

Wanneer beide met elkaar in balans zijn, ontstaat wat Csikszentmihalyi Flow noemt: volledig opgaan in het werk.

Te weinig uitdaging leidt tot verveling.

Te weinig vaardigheden bij een hoge uitdaging leidt tot stress of zelfs angst.

Te weinig van beide mondt uiteindelijk uit in apathie.

Flow bevindt zich precies daartussen.

Het interessante is dat mensen in die toestand vaak nauwelijks bezig zijn met de vraag of hun werk “leuk” is.

Ze zijn bezig met hun werk.

En juist daardoor beleven ze plezier.

Plezier in het werk is iets anders dan plezierig werk

Die twee begrippen worden nog regelmatig door elkaar gehaald.

Plezierig werk gaat over de inhoud van het werk.

Interessante opdrachten.
Mooie projecten.
Leuke collega’s.
Een inspirerende werkplek.

Dat is prettig.

Maar niet iedere functie of iedere taak kan voortdurend plezierig zijn.

Er moeten deadlines gehaald worden.
Er zijn lastige klanten.
Er is administratief werk.
Er moeten moeilijke gesprekken gevoerd worden.

Dat hoort nu eenmaal bij werken.

Plezier in het werk gaat ergens anders over.

Het gaat over de manier waarop mensen samenwerken.

Over vakmanschap.

Over gezien worden.

Over vertrouwen.

Over voldoende autonomie.

Over de ruimte om beter te worden.

En vooral over het gevoel dat wat je doet ertoe doet.

Dat verklaart misschien ook waarom die bouwvakkers zichtbaar plezier hadden terwijl hun werkzaamheden objectief gezien bepaald niet licht of comfortabel waren.

De rol van leiderschap

Hier ligt misschien wel de belangrijkste opdracht voor leidinggevenden.

Te vaak proberen we werk leuker te maken.

We organiseren inspiratiesessies.
We plaatsen een tafeltennistafel.
We introduceren fruit op maandag.
We starten een vitaliteitsprogramma.

Allemaal prima initiatieven.

Maar geen van die maatregelen brengt iemand automatisch in flow.

Flow ontstaat wanneer leiders voortdurend blijven zoeken naar de juiste balans tussen uitdaging en competentie.

Dat vraagt iets anders.

Niet méér motiveren.

Maar beter organiseren.

Niet harder trekken.

Maar slimmer ontwikkelen.

Niet iedereen hetzelfde behandelen.

Maar differentiëren in ervaring, talent en ontwikkelpotentieel.

Dat sluit mooi aan bij de Job Demands-Resources Theory (Bakker & Demerouti), die laat zien dat bevlogenheid ontstaat wanneer taakeisen in evenwicht zijn met voldoende hulpbronnen zoals autonomie, feedback, sociale steun en ontwikkelmogelijkheden. Ook Daniel Pink beschrijft in Drive dat duurzame motivatie vooral voortkomt uit autonomie, meesterschap en zingeving — niet uit externe prikkels alleen.

De vraag voor het MT

Misschien zouden directies en managementteams zichzelf daarom een andere vraag moeten stellen.

Niet:

“Hoe maken we het werk leuker?”

Maar:

“Bieden wij voldoende uitdaging voor de aanwezige talenten? En helpen wij mensen tegelijkertijd hun vaardigheden verder te ontwikkelen?”

Want juist daar ontstaat de balans waarin mensen groeien.

En waarin organisaties uiteindelijk ook beter gaan presteren.

De assen in het bijgaande Flow-model geven daarbij eigenlijk de volgorde al aan.

Ontwikkel eerst de vaardigheden van mensen.

Vergroot vervolgens de uitdaging.

Dan ontstaat ruimte voor flow.

En misschien gebeurt er dan wel precies hetzelfde als op die bouwplaats naast ons huis.

Dat mensen op maandagochtend, ondanks alle deadlines, verantwoordelijkheden en soms zware omstandigheden, oprecht kunnen zeggen:

“Mooi… we mogen weer.”

---

Bronnen en denkkaders

• Mihaly Csikszentmihalyi – Flow: The Psychology of Optimal Experience (1990)
• Arnold Bakker & Evangelia Demerouti – Job Demands-Resources (JD-R) Model
• Daniel H. Pink – Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (2009)
• Peter Senge – The Fifth Discipline (lerende organisatie)
• Eigen eerdere weblogs: 18, 19 en 40 over strategie, organisatieontwikkeling en cultuur.