Henk vertelde mij jaren geleden:

“Een belangrijk deel van onze operatie bevindt zich ver weg in het buitenland. Er werken veelal academisch geschoolde medewerkers, aangestuurd door een aantal lokale managers. Samen met Pull& Push hebben we een duidelijke Strategie 2022–2028 geformuleerd én gecommuniceerd. Maar nu moet die strategie ook worden uitgevoerd.”

Hij zweeg even.

“Ondanks al mijn leiderschapskwaliteiten krijg ik onvoldoende grip op het managementteam. Men voert nauwelijks uit wat ik vraag, hanteert een eigen tijdlijn, reageert niet op memo’s en volgt zelfs concrete instructies niet op.”

Daarna kwam de twijfel.

“Ik ben van nature geen echte leider en heb nooit eerder de eindverantwoordelijkheid gedragen. Deze rol is dus sowieso lastig voor mij. En die grote afstand speelt natuurlijk ook een rol. Wat moet ik nu?”

“Is dat een formele vraag,” vroeg ik, “of denk je gewoon hardop?”

Hij lachte wat ongemakkelijk. Henk dacht inderdaad hardop. Maar ondertussen liet hij mij wel een lijst zien met zakelijke kwesties die niet goed liepen. Punten die hij wilde bespreken met één van zijn teamleiders: investeringen, grote aanschaffingen, het uitbesteden van werk, operationele resultaten en vooral het uitblijven van tijdige rapportages.

“Ik denk dat ik je dit vraagstuk toch formeel moet voorleggen,” zei hij. “Ik weet me eerlijk gezegd even geen raad. De strategie staat. Dan moet ik erop kunnen vertrouwen dat het buitenlandteam daaruit een eigen strategie voor Operations afleidt, weet wat de Onderneming als geheel wil bereiken en dat het team daarnaar handelt. We hebben geen tijd meer te verliezen.”

Wanneer word je een speelbal?

Een leider wordt niet ineens een speelbal omdat medewerkers een andere mening hebben. Integendeel: verschil van inzicht kan de kwaliteit van besluiten vergroten.

Je wordt wél een speelbal wanneer onduidelijk blijft wie beslist, wie waarvoor verantwoordelijk is en wanneer iets moet zijn gerealiseerd. Dan wordt autonomie ongemerkt vrijblijvendheid. Tijdzones worden excuses. Memo’s verdwijnen in digitale laden en besluiten worden opnieuw ter discussie gesteld zodra de uitvoering moet beginnen.

Henk dacht dat afstand zijn grootste probleem was. Maar het werkelijke probleem was niet de fysieke afstand. Het was de mentale afstand.

Zijn managers voelden onvoldoende nabijheid van de strategie, onvoldoende eigenaarschap voor de uitvoering en kennelijk ook onvoldoende consequenties wanneer afspraken niet werden nagekomen.

Dat is de bekende kloof tussen strategie en uitvoering. Een strategie krijgt pas betekenis wanneer mensen weten wat zij morgen anders moeten doen. De Brightline/HBR-verzameling over de strategy-execution gap noemt uitvoering dan ook nadrukkelijk een leiderschapsvraagstuk. Formuleren en communiceren zijn niet genoeg. De leiding moet de strategie vertalen naar prioriteiten, gedrag, verantwoordelijkheden en voortgang.

Van visie naar beweging

Weblog 71 sub | van Visie naar Actie – Speelbal of Leider

Ik adviseerde Henk zijn lijst niet als één grote verzameling ergernissen op tafel te leggen. Breng eerst structuur aan.

Welke soorten activiteiten baren je de meeste zorgen?

• Communicatie en informatievoorziening
• Verantwoording over investeringen en grote aanschaffingen
• Operationele keuzes, zoals het uitbesteden van werk
• Operationele en financiële resultaten
• Uitvoering van strategische prioriteiten

Breng vervolgens iedere concrete vraag of zorg onder in één van deze rubrieken. Loop daarna met iedere manager afzonderlijk langs de relevante punten. (Gebruik hiervoor eventueel bovengenoemd schema en leer hier routinematig mee te werken).

Niet om iemand stevig de waarheid te vertellen, maar om vast te stellen wat er werkelijk aan de hand is.

1. Verifieer het punt. Klopt jouw waarneming? Welke feiten ontbreken mogelijk nog?
2. Vraag naar het perspectief van de manager. Waar zit volgens hem of haar de belemmering?
3. Bepaal het gewenste resultaat. Wat moet er concreet anders of beter?
4. Formuleer samen een nieuwe afspraak. Wie doet wat, met welk resultaat en vóór welke datum?
5. Controleer het wederzijds begrip. Is de afspraak voor beiden duidelijk, relevant en haalbaar?
6. Leg de afspraak vast en monitor haar. Niet één keer aan het einde, maar zichtbaar onderweg.

Deze Beweging loopt van Visie via Conclusie en Actie naar daadwerkelijke Verandering. Dat sluit aan bij de praktische coachingsbenadering die Krauthammer – inmiddels onderdeel van Lepaya – jarenlang gebruikte. Ook Lepaya benadrukt dat effectief leiderschap vraagt om voorbereiding, concrete doelstellingen, regelmatige feedback en controleerbare tussenstappen. Zie bijvoorbeeld hun overzicht van principes en praktijken van effectief leiderschap.

Een besluit zonder eigenaar is slechts een voornemen.
Een afspraak zonder deadline is een wens.
En een deadline zonder opvolging is vooral goedbedoeld leiderschap.

Vriendelijk én duidelijk

Henk moest zijn managers vervolgens ondubbelzinnig vertellen:

“Deze punten zijn belangrijk voor mij en voor onze onderneming. Ik zal de voortgang daarom actief volgen. Vanaf nu reken ik erop dat we onze afspraken nakomen.”

Natuurlijk mochten de managers een beroep op hem doen wanneer hulp nodig was. Maar daarmee begon tegelijkertijd het proces van zelf verantwoordelijkheid nemen. Wie weet dat hulp beschikbaar is, kan zich niet langer verschuilen achter het ontbreken ervan.

Dit vraagt om een combinatie van vertrouwen en begrenzing. Alleen vertrouwen kan ontaarden in vrijblijvendheid. Alleen controle kan initiatief en eigenaarschap verstikken.

Goed leiderschap verbindt beide.

Of, zoals ik het tegen Henk formuleerde:

Zeg ja tegen de persoon en NEE tegen de situatie.

Respecteer de professional, luister naar diens argumenten en bied ondersteuning. Maar accepteer niet dat belangrijke afspraken structureel worden genegeerd. Duidelijkheid is geen hardheid. Duidelijkheid is een vorm van respect — voor de ander, voor jezelf en voor de onderneming.

Stay mentally close

Afstand speelde in deze situatie dus zeker een rol. Alleen niet primair de afstand in kilometers.

Leiderschap op afstand vraagt om méér nabijheid: vaker het gesprek voeren, verwachtingen explicieter maken, sneller reageren op afwijkingen en consequenter opvolgen. Niet voortdurend over de schouder meekijken, maar wel merkbaar aanwezig zijn.

Stay mentally close.

Ik vertelde Henk dat deze aanpak — of, zo je wilt, deze eerste waarschuwing — in de praktijk waarschijnlijk afdoende zou zijn. Mocht dat niet zo blijken, dan lag er nog een volgende stap klaar. Een stap waarbij het niet langer alleen over ontwikkeling en ondersteuning zou gaan, maar over gedrag dat onacceptabel werd. Met alle consequenties van dien.

“Je hebt dus nog wat munitie,” zei ik, “voordat er echt iets moet worden aangezegd.”

Maar ik voegde er nadrukkelijk aan toe: laat er geen gras over groeien. Wie ongewenst gedrag te lang laat voortbestaan, communiceert onbedoeld dat het kennelijk toch acceptabel is.

We spraken af dat Henk mij snel zou laten weten hoe zijn boodschap was aangekomen en of er eindelijk schot in de zaak — lees: in de managers — kwam. Vooral Henk zelf had met zijn mooie onderneming geen tijd meer te verliezen.

Hij voerde de aanpak succesvol door. De managers kwamen in beweging, de strategie werd gaandeweg volgens de oorspronkelijke opzet gerealiseerd en Henk heeft zijn onderneming inmiddels goed verkocht.

Misschien was hij dus toch meer leider dan hij zelf dacht.

De vraag is daarom niet of je van nature “een echte leider” bent. De vraag is of je, wanneer het ertoe doet, verantwoordelijkheid neemt voor duidelijkheid, afspraken én consequenties.

Want wie niet leidt, wordt al snel speelbal.

En soms uiteindelijk zelfs lijder, toch!