In de vorige delen over concurrentiekracht en de bekende vijf krachten van Michael Porter stonden leveranciersmacht en koperskracht centraal. In dit derde en laatste deel richten we ons op drie andere krachten die vaak subtieler zijn, maar in de praktijk minstens zo bepalend: groepen, substituten en interne rivaliteit.

Juist in een tijd waarin markten sneller verschuiven dan ooit — onder invloed van AI, digitalisering, platformeconomieën, verduurzaming en geopolitieke onzekerheid — blijken deze drie factoren steeds vaker doorslaggevend voor duurzaam concurrentievoordeel.

Groepen: wie beïnvloedt eigenlijk de keuze?

Wat voor industriële inkopers geldt, geldt in essentie ook voor consumenten als groep. Alleen verschuift het perspectief.

De onderhandelingskracht van retailers, platformen en tussenpartijen is vandaag de dag enorm toegenomen. Niet alleen omdat zij volume vertegenwoordigen, maar vooral omdat zij consumentengedrag kunnen beïnvloeden.

Waar vroeger een fabrikant via productkwaliteit en merkpositionering rechtstreeks invloed had op de eindgebruiker, zien we tegenwoordig dat platformen als marketplaces, vergelijkingssites en online retailers steeds vaker bepalen wat zichtbaar wordt — en dus wat gekocht wordt.

Dat zien we allang niet meer alleen bij consumentenelektronica of sportartikelen. Ook in B2B-sectoren verschuift de macht. Denk aan softwareplatformen, cloudproviders, procurement portals of grote systeemintegratoren die feitelijk de toegang tot de klant controleren.

De vraag is dus niet alleen:

“Wie koopt mijn product?”

Maar vooral:

“Wie beïnvloedt de keuze van degene die koopt?”

Dat verschil is strategisch relevant.

Strategische actie

Zie de keuze van leveranciers én afzetkanalen daarom als een cruciale strategische beslissing.

Soms kan een onderneming haar positie juist verbeteren door bewust markten te kiezen waar leveranciers of inkopers relatief weinig macht hebben.

Vooral voor Starters en Scale-ups is dit relevant.

We horen regelmatig ondernemers zeggen:

“We hebben een sterk en breed toepasbaar product, maar waar beginnen we?”

Het antwoord is vaak minder technologisch dan gedacht.

Begin bij een marktsegment waar:

• de koopkracht aanwezig is,
• de urgentie hoog is,
• maar de onderhandelingsmacht relatief laag ligt.

Dat geeft ruimte om ervaring op te bouwen, marges te behouden en referenties te ontwikkelen voordat de concurrentiedruk toeneemt.

Veel succesvolle scale-ups begonnen niet in de grootste markt, maar juist in een niche waar zij sneller tractie konden krijgen.

Substituten: concurrentie komt zelden van waar je denkt

Een van de meest onderschatte krachten in strategie is de dreiging van substituten.

Een substituut is namelijk niet simpelweg een concurrerend product; het is iedere alternatieve oplossing voor hetzelfde probleem. Vaak zelfs een break-through.

Dat maakt substituten gevaarlijk.

Een elektrische auto concurreert niet alleen met een benzineauto. Videobellen concurreert met zakenreizen. AI concurreert niet alleen met softwareleveranciers, maar ook met delen van consultancy, analysewerk en zelfs managementondersteuning.

En soms ontstaat substitutie langzaam… totdat het ineens snel gaat. Dé break through!

In mijn eigen technische omgeving zie ik dat bijvoorbeeld terug in de verschuiving van traditionele hydraulische aandrijvingen naar moderne elektrische aandrijvingen, zeker in lagere vermogensbereiken. Wat ooit niche leek, wordt ineens serieus alternatief zodra technologie betrouwbaarder, goedkoper en energie-efficiënter wordt.

Daar zit een belangrijke strategische les.

Substituten begrenzen namelijk het winstpotentieel van een sector.

Zodra klanten een geloofwaardig alternatief ervaren met een betere prijs-prestatieverhouding, ontstaat druk op:

• marges,
• prijsstelling,
• groei,
• én klantloyaliteit.

Dat betekent overigens niet dat substituten altijd winnen.

Sterke differentiatie blijft cruciaal.

Organisaties die erin slagen om hun product, dienstverlening, merkervaring of ecosysteem onderscheidend te maken, kunnen substitutiedruk aanzienlijk verminderen.

Denk bijvoorbeeld aan:

• premium merken,
• ecosystemen met hoge overstapkosten,
• geïntegreerde dienstverlening,
• of organisaties die data, service en product slim combineren.

Juist daarom zien we vandaag de dag zoveel aandacht voor:

• customer experience,
• platformstrategieën,
• recurring businessmodellen,
• en ecosystemen.

Niet alleen om omzet te vergroten, maar vooral om vervangbaarheid te verkleinen.

Interne rivaliteit: waar marges vaak verdwijnen

De laatste kracht binnen Porter’s model is de onderlinge rivaliteit, of concurrentiekracht, binnen een markt.

En eerlijk gezegd: hier gaan veel strategieën uiteindelijk mis.

Want concurrentie draait zelden alleen om “de beste zijn”. Vaak draait het om de vraag:

“Hoe voorkom je dat iedereen tegelijk hetzelfde probeert?”

In eerdere weblogs verwezen we al naar differentiatie, PMC-denken (weblog 2) en de groeirichtingen van Igor Ansoff (weblog 6). Dat blijft hier uiterst relevant.

Vooral wanneer organisaties kiezen voor kostenleiderschap.

Kostenleiderschap: krachtig, maar gevaarlijk

Wanneer een organisatie structureel lagere kosten weet te realiseren én te behouden, ontstaat een sterke concurrentiepositie.

Een echte kostenleider kan:

• tegen lagere prijzen leveren,
• marktaandeel winnen,
• én tegelijkertijd bovengemiddelde rendementen behalen.

Maar hier zit een belangrijke nuance.

Een lage prijs alleen is géén strategie.

Wanneer klanten een product niet als acceptabel of vergelijkbaar ervaren, wordt een kostenleider alsnog gedwongen om prijzen verder te verlagen — waardoor marges snel verdwijnen.

Kostenleiderschap werkt dus alleen wanneer de minimale verwachting van kwaliteit, betrouwbaarheid en klantwaarde overeind blijft.

Bovendien geldt nog iets belangrijks:

Er is in een markt meestal maar ruimte voor één échte kostenleider.

Wanneer meerdere partijen tegelijk proberen de goedkoopste te worden, ontstaat vaak een destructieve prijzenslag. Iedere procent marktaandeel wordt dan kritisch, waardoor winstgevendheid in de gehele sector onder druk komt te staan.

We zien dit vandaag de dag terug in uiteenlopende sectoren:

• e-commerce,
• logistiek,
• telecom,
• energie,
• en delen van de SaaS-markt.

Vooral wanneer investeerdersgroei belangrijker wordt gemaakt dan duurzame winstgevendheid.

Technologie verandert de spelregels sneller dan vroeger

Waar kostenvoordeel vroeger vaak jarenlang houdbaar bleef, kan technologie tegenwoordig in korte tijd complete marktstructuren veranderen.

AI is daar momenteel misschien wel het meest zichtbare voorbeeld van.

Een organisatie die vandaag nog schaalvoordeel heeft, kan morgen ingehaald worden door:

• automatisering,
• AI-ondersteuning,
• nieuwe distributiemodellen,
• of radicaal lagere transactiekosten.

Daarom draait moderne strategie steeds minder om statische positie en steeds meer om adaptief vermogen.

Niet alleen:

• “Hoe worden we marktleider?”

Maar ook:

• “Hoe blijven we relevant wanneer de spelregels veranderen?”

Tot slot

Concurrentiekracht ontstaat zelden door één briljant product alleen.

Vaak ontstaat zij uit het slim begrijpen van:

• machtsverhoudingen,
• vervangbaarheid,
• marktstructuren,
• én gedrag van concurrenten.

Wie alleen naar directe concurrenten kijkt, mist vaak de echte strategische bewegingen in de markt.

En misschien is dat wel de belangrijkste les van Porter die vandaag nog steeds overeind staat:

Succesvolle strategie gaat niet alleen over concurreren.
Het gaat vooral over kiezen wáár en hóe je concurreert.

---

Bronnen en inspiratie o.a.:
Competitive Strategy,
Exploring Corporate Strategy,
Managerial Marketing: The Ultimate Advantage,
aanvullend verrijkt met recente inzichten rondom platformeconomie, AI-gedreven concurrentie en moderne organisatiedynamiek.